要说现在的实体店，是真的难开，随着电商平台的快速发展，人们都去网购了，这对线下商铺造成了不小的冲击。
尤其是大型商超，更是迎来了行业寒冬，在刚刚过去的2023年，光是上半年全国就倒闭了将近700家超市便利店，不少我们熟悉的大型商超品牌，几乎都收到了影响。
然而在这商超倒闭潮中，却有两个“外资超市”是个行业例外，它们逆流行业，在中国开一家火一家，非常的风光。
这俩外资超市是有什么先进理念吗？为啥能逆流而上，实现经济增长？
高品质的Costco
近年来，美国会员制仓储式超市Costco在中国市场快速崛起，受到了广大消费者的热烈追捧。2019年Costco第一家中国门店在上海开业不到一个小时，人气商品就已告罄需补货。
2024年1月，华南地区第一家Costco位于深圳，也重现了类似的疯狂场面。究其原因，Costco提供的“极致性价比”是关键。
相比传统商超上万种商品，Costco只选择约4000种，但都通过全球顶尖采购团队层层筛选，确保每一种商品都是该类产品中的佼佼者。
少而精的策略不仅保证了质量，通过大量采购还可向供应商争取更优惠的价格，进一步压低成本。
以棕色包装著称的Costco，商场里即便是奢侈品也会大幅度割让利润，外售18万元的爱马仕手袋开业价便宝14.6万元。
2022年，Costco单件商品平均销售额高达594万美元，远超同类零售企业。庞大的销量为Costco在谈判桌上提供了充足筹码，可向供应商进一步争取批发折扣。
此外，Costco选址策略不仅关注当前市场状况，更重视对未来趋势的预判。例如，随着中国内地与香港之间的通关政策逐步放宽，跨境旅行和消费活动逐渐恢复，尤其是在节假日及周末期间，越来越多的香港居民选择北上至深圳等地进行购物和旅游。
这一现象不仅反映出两地间经济文化交流的加强，也为零售业带来了新的商机。Costco作为全球知名的会员制仓储式连锁超市，敏锐地捕捉到了这一市场变化。
为了进一步拓展其在中国市场的业务并满足日益增长的跨境消费需求，Costco选择在地理位置上紧邻香港的深圳市设立新店。
深圳作为经济特区，拥有发达的经济基础和便利的交通网络，是连接内地与香港的重要门户城市。Costco在这里开店，不仅能吸引到本地消费者，还能方便香港居民前来购物，从而实现两地顾客的互利共赢。
新店的位置选择充分考虑了交通便利性，靠近主要的交通枢纽，如火车站、地铁站等，方便顾客快速到达。
同时，Costco还针对跨境消费者的需求，提供了更为便捷的支付方式，如支持多种货币交易、提供退税服务等。这些贴心的举措无疑增强了Costco在深圳乃至整个华南地区的竞争力，使其成为跨境消费者的新宠。
综上所述，Costco通过精确的市场定位和对未来趋势的洞察，成功地在深圳开设了新店，这不仅体现了其在选址方面的战略眼光，同时也满足了不断变化的消费者需求。
凭借这些优势，Costco在新店开业后迅速吸引了大量顾客，尤其是来自香港的居民，成为了他们周末消费的新去处。可以说，Costco的这一决策，同样也切中了市场的痛点。
Costco模式的成功在于深刻理解客户需求，提供真正值得他们付费的优质产品。在国内市场，Costco也充分利用自身在全球供应链上的优势，为国内消费者带来前所未有的购物体验。
有望在可预见的未来，Costco将进一步加速在中国的扩张步伐，让更多人享受到“极致性价比”的魅力。
会员制的山姆
山姆会员店创立于美国的会员制超市，经过20多年的发展，终于在中国崭露头角。如今，山姆已在中国开设42家门店，2022年底预计将达到40-45家，母公司沃尔玛的中国市场也借此获得复苏。
山姆之所以在中国市场成功，得益于国内消费水平的提高和中产阶级的壮大。作为定位高端的会员制超市，山姆提供大量进口商品，并以仓储式陈列、大包装销售、充裕停车位等方式营造购物氛围。这正契合了中产阶级追求高品质生活的需求。
2010年之后，我国GDP超过日本，成为全球第二大经济体，国民收入和生活水平明显提高，一线城市的消费力已接近发达国家。
而传统商超已经难以满足不断壮大的中产阶级的购物需求。恰恰山姆的目标人群就是中产精英群体。通过严格选址，山姆店围绕中产阶级生活区域布局，提供大约4000种严选商品，以及自有品牌食品，受到中产阶级的欢迎。
这些产品以大包装、低单价的形式出售，Wiki形陈列，加之店内空间宽敞，给人以美国乡村仓库超市的购物体验，深受中产阶级追捧。
此外，山姆还推出了260元/年的会员制。这项制度备受争议，有人认为是“智商税”，有人则认为性价比高。
按支持者的说法，会员制让消费者产生“自助餐效应”，也就是花钱入场后，会有心理压力尽可能购买更多商品以“赚回”会员费。
的确，在高端商场消费的中产阶级，往往更容易产生这样的心理作用。可以这样说，山姆的会员制，既满足了中产阶级的身份象征，也让其在消费后获得心理满足感。
凭借独特的经营模式和市场定位，山姆已经成为新零售的典范。在许多中产阶级居住的社区，人们为进入山姆大排长队。
它也成为许多网红主播必打卡的地点,仅会员费一项，山姆的年收入就超过10亿元。可以预见，未来山姆在中国的发展依然乐观。
当然，要使这家外来品牌真正本土化，距离中国消费者的生活，还需要山姆继续努力。无论如何，山姆的成功证明，适应中国中产阶级需求的商业模式，依然美好而光明。
本土超市的反击
在当今中国激烈的零售业竞争中，本土超市盒马和永辉面临着来自Costco和山姆等外资巨头的巨大压力。
为了争回主动，盒马和永辉采取了大胆的改革举措，其背后的市场定位和消费者心理分析展现了他们敏锐的商业嗅觉和快速的应变能力。
“移山价”正如其名，通过难以抵挡的低价来吸引消费者，一举扭转他们的购物倾向。面对如此诱人的价格，消费者往往会抛弃对其他品牌的忠诚，归顺本土超市。
“拔河价”则通过动态调整实现价格与市场的互动，像拔河一样与消费者的预期抗衡，争取首次折扣的优势，从而增加了本土超市的吸引力。
盒马和永辉坚持发展自身会员体系的战略决策，是基于对零售行业竞争态势的深刻理解。在这个时代，消费者对于购物体验有着更高的要求，而会员制度正是提升顾客满意度和忠诚度的有效手段。
通过提供会员专属的优惠和服务，这两家公司不仅维护了现有客户的忠诚度，同时也成功吸引了大量潜在的新客户。
例如，盒马通过其创新的“盒区房”概念，为会员提供了30分钟极速送达的生鲜食品配送服务，极大地满足了现代都市人群快节奏生活的需求。
此外，盒马还定期推出针对会员的特价商品和促销活动，这些举措都有效地提升了会员的复购率和推荐率。
另一方面，永辉超市则依托其庞大的线下门店网络和丰富的商品种类，为会员提供了一系列的增值服务，如积分兑换、会员日特别优惠等。这些策略使得永辉能够在激烈的市场竞争中保持稳定的客流，并逐渐建立起自己的忠实顾客群体。
两家公司都非常重视会员数据的收集和分析工作,通过对会员消费行为的数据分析，他们可以更好地理解消费者的需求和偏好，从而调整商品结构，优化供应链管理，甚至预测市场趋势。
这种基于数据驱动的决策过程，使得盒马和永辉能够在细分市场中更加精准地定位目标客群，并提供个性化的产品和服务。
通过精心设计的会员制度和深入的数据分析，盒马和永辉在激烈的市场竞争中找到了自己的独特定位，并在各自的细分市场中占据了重要的一席之地。
商品规格和门店布局上的创新，也使本土超市与外资巨头拉开差距，小包装商品更符合国内家庭的购买习惯，每家店铺融入当地特色，提供更贴近生活的购物体验。这种差异化让本土超市在同质化竞争中脱颖而出。
盒马和永辉深耕本土优势，在服务、商品、体验上与外资超市区隔开来，形成独特的竞争力量。只有深挖本土文化，才能在与跨国公司的较量中不败。
这场商业变革不仅是一场战役，更是市场生态的进化。盒马和永辉的策略调整充分展现了这一进化的活力。
盒马作为新零售的代表，其创新的服务模式和购物体验，深受消费者喜爱。例如，其推出的30分钟极速配送服务，和线上线下无缝对接的购物体验，使得顾客能够更加便捷地获取所需商品。
同时，盒马还注重本地化商品的开发，如推出符合当地口味的生鲜食品和地方特色小吃，这些举措都极大地提升了顾客的满意度和忠诚度。
另一方面，永辉超市则凭借其在供应链管理方面的深厚积累，为顾客提供了丰富多样的商品选择。永辉通过优化采购流程，降低成本，确保商品价格具有竞争力。
此外，永辉还积极拓展社区店，深入城市各个角落，满足不同消费者的需求。这种贴近市场的策略让永辉在激烈的市场竞争中占据了一席之地。
在这场零售业的变革中，盒马和永辉，均展现出了对本土文化的深刻理解，和对市场需求的敏锐洞察。
它们将传统零售与现代科技相结合，创造出全新的购物体验，并以此吸引越来越多的忠实客户。这不仅是对自身商业模式的不断革新，也是对整个零售行业的一次深刻影响。
盒马和永辉通过深耕本土优势，不断创新服务、商品和购物体验，成功与外资超市形成差异化竞争。它们的策略调整充分体现了市场生态的进化活力，也预示着零售业未来发展的方向。
结语
Costco和山姆会员店所取得的成就，无疑为传统零售业提供了一种全新的发展模式。它们的成功案例表明，即使在电商冲击之下，实体店依旧可以通过创新和差异化的策略来吸引顾客。