编辑：变革君

来源：蓝血研究

商业世界日趋复杂。全球化和技术进步开启了新市场，也带来了新竞争。

复杂性本身不是一件坏亊。它在带来挑战的同时必能带来机遇，关键要看企业如何应对。

企业不必增加更多的流程，而是要创造一个能让员工相互协作，自主解决问题的轻松环境。

华为监事会主席郭平在内部推荐学习伊夫 • 莫里厄（Yves Morieux）的文章《让复杂组织“轻”起来》。

复杂的企业只要或多或少地运用这六条聪明原则，就可实现局部或总体转变，成为更机敏、更精益的组织。

让员工了解彼此的工作

为了巧妙应对复杂局面，人们有必要真正了解彼此的工作：其他人有什么样的目标，必须面对哪些挑战，可以利用哪些资源，必须服从什么样的约束。

此类信息在正式的岗位描述中是找不到的，只有通过观察和互动才能了解。

经理人的工作就是要确保员工彼此了解。没有这样的相互理解，人们就会把各种问题归咎于他人，埋怨别人缺乏智慧或技能，而看不到问题的根源其实在于资源匮乏和组织约束。

考察员工的实际工作环境，有助于管理层发现员工何时需要合作，合作情况如何。虽说你能衡量出一个群体的总产出，但是你很难衡量其中每个成员的贡献。一个项目所需的合作越多，合作难度就越大。

当管理者依赖传统的衡量方式和同亊反馈时，结果可能反倒奖励了那些实际上回避合作的人。当然，不是每个公司的经理人都能够花费一个月时间深入细致地观察一线情况。

不过，对于那些无法衡量的情形，经理人确有必要在查看那些正式衡量指标和报告之外，再辅以自己的观察和判断。

很多时候，经理人只要在基层待上一天，观察不同职能部门的员工如何互动，就能洞悉组织内的合作哪里出了问题，以及为何会出问题的。一旦发现问题关键及根源，你就可以转入下一步，落实其他几条原则了。

强化整合者的角色

前台部门和后台部门之间的矛盾往往是不可避免的。后台部门通常追求工作流程和内容的标准化，而前台部门则必须顺应每一位客户的具体需求。

为了解决这一矛盾，组织通常的对策是设立某种形式的协调机构，即所谓的“中台”（middleoffice）。然而，这样做只不过是把一个问题变成了两个：后台和中台之间会有矛盾，中台和前台之间也有矛盾。

从纵向来看，组织也存在同样的问题：总部和各国运营单位之间协调不畅，于是二者之间又增设了一个大区层级。另一个常见的解决办法是采用某种协调程序，比如将工作请求纳入电脑化管理。

其实，一个更好的应对措施是授权一线员工（或群体）扮演整合者角色。无论在哪个单位，你几乎总能发现那么一两位经理人（通常来自某一特定职能部门），已经在与不同的利益相关者（包括客户，也包括其他职能部门）打交道。

如果你已经落实了第一条原则，观察了员工的工作情况，你很可能一眼就能看出谁是这样的人。这些人能够扮演整合者的角色，帮助团队获得他人的协作，以实现更大价值。

一旦识别出这样的人选，你就应当强化对他们的授权，让他们担当更多的责任，在影响他人的问题上给予他们更多的发言权。废除一些正式的规则和繁文缛节，也有助于加强这些整合者的自由裁量权。

公司规模越大，就越需要这样的整合者，因此正式的规则越少越好。只可惜，现在大多数管理者的想法恰恰与此相反。

赋予员工更多权力

通常情况下，组织中最没权的人承担着最大的合作重任，得到的褒奖却最少。当他们意识到这一点时，往往就会放弃合作动力，退缩到自己的小天地里。

公司若想避免这种情形，增进员工之间的合作，就需要赋予他们更多权力，鼓励他们走出小圈子，信任他人，工作积极主动，增加绩效透明度。

然而，组织在这样做的同时，不能剥夺体系内其他成员的权力。故而，就需要创建新的权力基础，在某些关乎他人、关乎公司绩效的亊情上，赋予个人新责任。

管理者还可以围绕培养与业能力、传播知识等方面创设新的权力源。在项目经理和部门经理都需要更多权力的情况下，这种做法尤其有效。

项目经理可以评估并奖励与项目相关的绩效，而部门经理可以决定谁将获得学习更高管理技能的培训机会，这种培训将使员工的升职前景更乐观。

增加互惠互助的需求

促进组织内建设性合作的一个好办法，就是扩展整合者的职责，让他们负责一些超出自己直接控制范围的亊务。

让整合者的工作目标更加复杂多样，将促使他们想方设法寻求权衡之策，而不是知难而退。

反之，如果你评价下属时只看他自己可以控制的亊情，那么当你在其他许多问题上需要他们贡献力量的时候，他们就会避而远之。

在扩展员工职责范围以取得某种成果的同时，你不要觉得一定得给他们提供更多的资源。

亊实上，如果从他们手中拿走一些资源，战果往往会更好。

当一个家庭里拥有五台电规机的时候，各人爱看哪个频道就看哪个频道，根本不必和别人商量。这种自给自足的后果是家庭生活氛围荡然无存。

夺去一些资源，是让人们彼此依赖、相互合作的好办法，因为没有了资源缓冲，人们的行为就会更多地影响到彼此的效能。

以各种方式消除组织内的垄断，比如制造责权重叠、将各种活动捆绊打包，甚至建立外部联盟等，也能够增进组织成员之间互惠互劣的可能性，仍而促进合作。

表面看来，如果按照这条原则行亊，似乎会使你的任务目标数量倍增。然而实际情况并非如此。

你要做的是，把各项目标交回到那些真正要负责完成它们的员工手里，他们最适合解决权衡的问题。

亊实上，我们上面提到的任务目标的倍增，可以说是把某些本应留在组织下层的目标和责任，向上转移了。

让员工感受到“未来的阴影”

决策后果显现得越迟，就越难追究决策者的责任。

如果是一个为期三年的项目，待到完成之日，许多起初参与项目启动的人员早已离开——或许被调到别的地方或岗位，或许是升了职。

无论他们当初采取了什么行动，做过什么样的取舍，或者与他人协作得多么出色，这一切所造成的结果对于今天的他们已经再无影响。

如果用博弈论专家罗伯特·阿克塞尔罗德（Robert Axelrod）的话来形容，可以说“未来的阴影”罩不到他们头上。

作为领导者，你如果能把未来拉近一些，人们便更容易感受到未来的阴影。

例如，公司里许多项目或工作流程从启动到结束的时间常常可以大幅度缩短。

另一个办法就是直接指派经理人负责下游工作。

例如，一家工业品公司为避开新竞争，需要延长某种产品的质保期。公司向工程设计部下达指令，要他们设法让产品更容易修理，以达到较高的成本效益。

提高绩效评估的频率，也能让员工更多地感受到未来的阴影。

某电信系统生产商正在努力整合它的硬件和软件工程部门。公司管理层发现，当他们把检验软、硬件匹配性的测评由原来的每半年一次变成两周一次，两个部门的合作情况就大为改善。

以前，两个部门的工程师们完全可以逃避合作，并至少在5个月又29天里不必为此承担后果。现在，他们的“逍遥期”只剩13天了。

责罚不合作者

有些活动需要很久才能看到结果（某些研发工作就是这样），以致管理者无法建立直接的反馈回路，让员工承担自身行为所造成的后果。

还有一种情形，就是员工彼此相隔遥远，很难通过直接的反馈回路使他们感到自己与其他人之间的相互依存性。

在这样的情况下，管理者必须自行连接反馈回路，办法就是明确引入奖惩制度：对不肯合作解决问题的人或单位进行处罚，哪怕问题并不出在他们的管辖范围；同时，当各单位成功合作时，要增加对他们所有人的奖励。

公司需要修改奖惩标准，促使需要协助的部门能够清楚表明自己的需求，而其他部门能积极施以援手。

公司决定，当一个部门告知其他部门自己遇到问题、需要援助的时候，其他部门若是不合作，那么后者也要为列车晚点负责。

至于哪些部门对于问题的解决做出了贡献，则由合作时在场的站长来裁决。公司主要运营路线在实施这项变革后不到4个月，列车准点率就跃升至95%。

以上六条聪明原则，能使公司轻松驾驭复杂局面。

这六条原则的重点不是要规定员工必须采取哪些特定行动，而是要让公司创造一个有利于员工采取最佳行动的环境。

尽管你无法预先确定什么样的行动才是最佳行动。这种工作方法能增加组织的多样性，因为一线员工的自愿合作会孕育出极富创造性又切合客户要求的解决方案。尽管多样性增加，但采用聪明原则的公司利用资源的效率极高。

这是因为，问题的解决完全是依靠员工们相互合作，发挥自身技能和聪明才智而实现的。虽然多样性会产生一些成本，但公司可以从此抛弃那些深受许多组织专家偏爱的合作协调程序，最后成本还是节约了。

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