导读

20世纪90年代后期，在全球化经济背景下，制造业企业面临着成本压力上升、盈利下降、节能环保要求提高等诸多压力，制造业企业依靠市场份额领先已无法保证利润来源，转型成为众多企业的必然选择。本文整理了17家国内外制造业企业转型的成功案例，供读者参考。

1、罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务

罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。

发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。也正因如此，廉价航空公司也才有发展的空间，因为它们不用专门养一批发动机维修队伍。

近年来，罗尔斯－罗伊斯公司通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。公司销售的现代喷气发动机中55％以上都签订了服务协议。公司在过去18个月中民用发动机订单有80％都含有服务协议；2007年服务收入达到公司总收入的53.7％。

2 、通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力

通用电气公司上世纪八十年代在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85％，服务产值仅占12％。而目前，通用电气的“技术＋管理＋服务”所创造的产值占公司总产值的比重已经达到70％。

这个转变的根源在于韦尔奇实施的新服务战略，大力发展通用电气的资本服务公司，为通用电气的工业部门提供了成长动力。通用电气的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内。

而资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。曾经有人估算，如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。

资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。

目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大，已经开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。这些数据可能不是最新的，但这些数据已经充分说明了通用电气服务业发展的强大规模。

资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。

一个具有代表性的例子是：1993年，洲际航空公司濒临破产，资本服务公司为其提供贷款，使洲际航空公司恢复生机，重返蓝天。随之而来的便是雪花般的订单飞向通用电气的子公司飞机引擎公司——洲际航空公司购买通用电气的飞机引擎。

分析家说：“这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为杰克?韦尔奇打败竞争对手最有力的一张王牌。”

3 、IBM：从硬件制造商向IT服务商的成功转型

IBM曾经是一家单纯的硬件制造商，但经过十多年的整合，IBM已经成功转型为“提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商”。2005年，IBM公司服务收入所占比例超过50％，利润连年增长高达10％以上。

十几年前，当所有IT厂商大造PC时，IBM已悄然转型IT服务。而今天当越来越多的IT厂商开始意识到IT服务的战略重要性及极强的创收能力时，IBM却再次转身，开始转入服务产品化策略。

在IBM全球的营收体系中，目前大约有55%的收入来自IT服务。而根据IDC的研究报告，2006年中国IT服务市场整体增长19.7%，市场规模超过950亿元，预计到2010年有望超过2000亿元。

未来，中国将超越澳大利亚成为亚太地区最大的IT服务市场。面对如此巨大的市场空间，IBM提出了用“服务产品化”的方法来创新IT服务策略。“服务产品化”，用一个产品化的角度来看IT服务会使其对市场的需求把握得更准确，响应市场的速度也会提高，进而可以把产品定义清楚，把质量也定义清楚，可以使得服务质量提高。

同时，还有利于IT服务提供商实现规模化，扩大收益。

4 、长安民生物流：整合供应链

以长安民生物流为例，这是一家由长安汽车(集团)有限责任公司、民生实业(集团)有限公司、美集物流运输有限公司和香港民生实业有限公司组成的汽车物流服务商。长安民生物流主要为长安汽车集团旗下公司提供材料运输、汽车零部件配送、整车发运等一整套物流服务。

目前，长安民生物流已为长安福特有限责任公司、河北长安等量身定制了五个专业化配送中心，能够根据客户的采购订货计划，实现对汽车配套部件的接收入库、存储、二次分装，按照客户的生产作业计划准确地实现对所需部件的成套配送等服务，成为协调客户及其提供商运作的中心枢纽。

通过整合供应链，长安民生物流为长安汽车建立了以整车生产厂为核心，以汽车零部件企业为支撑的供应链体系，并且为整个供应链的协调、同步运作提供畅通的物流与信息流服务。

仅2003年，长安民生物流完成了23万套汽车零部件的中储配送、整车发运，以及40万台汽车发动机的配送与发运任务。到2007年，长安民生物流已发展成为一家年营业收入11亿元的汽车物流服务商。

5、陕鼓：转型现代制造服务业

陕西陕鼓是一个非常典型的例子。陕鼓的领头人印建安在2001年上任伊始就提出，在工业领域，专业化系统服务将成为消费趋势，制造企业要向用户提供完整的解决方案。

于是，陕鼓改变单一服务观念，转变为透平机械系统的供应商和服务商。通过交钥匙工程，解决整个风机系统的问题，甚至是整个流程的问题，最大限度地适应客户的需求。陕鼓的旋转机械远程在线监测及故障诊断系统，通过互联网传输系统运行的数据，由技术专家诊断，全天24小时为用户提供在线技术支持，大大降低了用户维护检修成本。

目前，陕鼓已为全国58家用户的200余台套产品提供了远程检测的服务。陕鼓还牵头成立了由56家企业组成的成套技术协作网，对产业链和配套资源进行优化整合管理，大大强化了服务能力。

6、卡特彼勒：以产品+服务为思路，建立服务分销网络

以全球最大的工程机械制造商卡特彼勒公司是世界上最大的土方工程机械和建筑机械的生产商，也是全世界柴油机、天然气发动机和工业用燃气涡轮机的主要供应商。

公司的产品本就在品牌、渠道上有着强大的竞争力，然而，公司仍通过开发生产性服务系统来促进产品的销售，产品品牌的不断强大反过来又会促使客户放心地使用其所提供的生产性服务系统。

公司通过全球的代理商网络，建立了服务系统，并提供“生产商客户服务合约”（CSA），该合约是由生产商的代理商为客户提供的一种定制服务，它是按客户的需求来确定的、服务内容高度灵活的合约。

其灵活性主要体现在CSA的内容可以是周期性的维护保养、定期的液压系统检查维护、定期的设备检查，也可以是全部的维护保养和修理。通过这种方式，解决了施工企业的后顾之忧，制造商和代理商的销售额也大幅提高，据说10年可以增加近50%的销售量。

通过产品和生产性服务的互补，产生了高于二者单独销售的效用，这种方式，无论是对于客户、生产商、代理商和修理企业、租赁企业，都是双赢的策略。

卡特彼勒（中国）投资有限公司已在中国建立了办事处，培训和产品服务中心，为日益增长的设备用户提供及时周到的服务。由5个代理商组成的经销服务网络为各行各业提供适用的机器和设备，并给予综合性售后服务，使用户在作业中取得更高的经济效益。是指也就是说生产商与代理商可以根据用户的需要，为用户做任何服务。

推行CSA后，施工企业可以集中精力做他们的工程，供应商将为他们提供状态良好的设备；制造商和代理商可以增加销售量，据说10年可以增加近50%的销售量。

而仅仅依靠生产商和代理商是没有可能承担遍布全国各地的工程机械的服务的，生产商必须联合各地的维修企业和租赁企业组成一个服务系统，这就给修理企业和租赁企业提供了广阔的市场。所以，推行CSA可以给施工企业、生产商、代理商和修理企业、租赁企业都带来利益。

卡特彼勒（中国）公司和他们的代理商正在全力建设他们的服务网络，计划在几年内培养2000名服务工程师，今后用户打一个电话，3小时内工程技术人员就会到达现场。

分销系统是我们的竞争优势之一：我们与每位独立代理商的关系提升了我们产品和服务的价值。卡特彼勒的全球代理商网络为客户提供了关键的有竞争性的平台，使客户可以与他们认识并信赖的人打交道。

公司所有的销售代理几乎都是独立的当地公司。许多代理商与客户保持了至少横跨两代人的业务关系。卡特彼勒的代理商遍布200多个国家，为客户提供设备、服务和金融业务。

此外还通过全球1500多个网点提供租赁服务。卡特彼勒（中国）融资租赁有限公司于2004 年四月宣布在北京成立，股东是卡特彼勒的 两家子公司—卡特彼勒金融服务公司和卡特彼勒（中国）投资有限公司。它是经中国商务部批准成立的第二家外商独资融资租赁企业，也是第一家工程机械行业业内的融资租赁公司。

2009年12月2日，卡特彼勒全球第二大研发中心在无锡落成，此举也标志着卡特彼勒将全球模式复制到中国市场的布局基本完成。自成立以来，卡特彼勒凭借其在机械制造方面的专长与专注，业已成为世界范围内机械装备制造的先锋和工业行业中的标杆。

通过资本并购来实现业务向新领域的扩张，是卡特彼勒屡试不爽的竞争手段。早在1928年，卡特彼勒公司凭借其首次并购行为——收购明尼苏达州拉塞尔平地机制造公司，进入筑养路机械这一新产品领域。

之后，公司陆续通过类似的方式大规模进入法国、墨西哥、智利、比利时、德国、意大利和中国等市场。仅在1995～1999年之间，卡特彼勒就在世界范围内开设了88家工厂、组建了17家合资企业，收购了20家公司，推出244种全新或者改良产品。

大量的并购、合资与独资行为，不仅为卡特彼勒原有产品的生产与销售带来了数量上的扩张，也让它不断进入新的机械装备细分市场并成为该领域的主导型企业。最终，卡特彼勒逐渐形成了涉及建筑机械、矿用设备、发动机和燃气轮机等领域的庞大产品组合群。

在此期间，卡特彼勒不仅将生产基地扩展到全球各地，同时还将技术中心、供应商和分销商体系、融资租赁和再制造等网络铺设到了能够为公司带来销售收入与利润的每个战略市场，例如卡特彼勒在美国、英国和中国建设有全球三大再制造中心。

全球1600多个网点的租赁店系统向整个建筑行业提供短期和长期的租赁服务；卡特彼勒旗下的物流服务公司通过全球25个国家或地区的105家办事处和工厂为包括汽车、工业、耐用消费品、技术、电子产品、制造业物流及其他细分市场内超过65家的领先企业提供世界级的供应链整合解决方案和服务。

其融资服务公司则通过设立于美洲、亚洲、大洋洲和欧洲的80个国家或地区的40多家办事处和子公司向客户提供卡特彼勒及相关设备的多种融资选择方案。至此，卡特彼勒在全球范围之内构建起了一个涵盖产品、技术与服务的完整产业生态链条。

7 、里多卡：通过提供系统咨询服务实现服务化

全球知名的汽车工程服务咨询提供商里多卡公司，在汽车、物流、能源等领域为全球提供产品创新、工程解决方案、战略咨询等服务，而里多卡公司本身很少参与制造加工，仅提供技术服务和信息咨询。

8 、中钢集团：集成整个炼钢流程的制造服务型企业

中国中钢集团公司（下称“中钢集团”）是一家为钢铁企业提供全流程服务的企业。 中钢集团最初是由原属于冶金部的几个贸易和生产企业合并设立而成的。

在2004年之前，中钢集团所属的二级公司多达76家，每家都有自己的专业化分工，分别为钢铁生产企业提供点对点服务。二级公司之间存在着业务交叉、相互竞争的现象。

2003年12月，集团看似各不相关是孤立的公司有着很强相关的内在逻辑联系——有为钢铁生产企业提供原料的，有提供设备制造的，有提供研究设计的，有提供进出口渠道的，也有提供销售服务的，这些公司各自专业特征很明显，且都是跟钢铁生产有关，但又都不是钢铁生产本身。

于是就尝试把这些业务串起来，使中钢集团成为一个“紧紧围绕钢铁生产，但不是钢铁生产本身，而钢铁生产企业又离不开的企业”。

整个钢铁产业链条包括资源开发、物流运输、原料供应、焦化烧结、炼铁、炼钢、连铸轧钢、产品销售、服务社会9个环节，在2005年实施并购重组战略之前，中钢集团在资源开发、物流运输、原料供应、产品销售、服务社会这5个环节已经初步具备服务能力，但在焦化烧结、炼铁、炼钢、连铸轧钢4个环节的服务能力尚不具备，就是说尚不能提供全链条的专业化服务。

经过2005年后的并购重组，中钢集团投资控股了西安冶金机械有限公司、洛阳耐火材料集团有限公司，重组了衡阳有色冶金机械总厂、吉林炭素股份有限公司、邢台机械轧辊集团有限公司、吉林新冶设备有限公司、吉林铁合金股份有限公司后逐渐具备了在焦化烧结、炼铁、炼钢、连铸轧钢4个环节的服务能力，成为一个能够为钢铁生产企业提供全过程的综合配套、系统集成服务的全供应链生产性服务企业。

9、米其林：拓展汽车后市场服务

米其林公司的发展策略之一就是将服务视为销售的新动力。近年来，随着产品售卖渠道的多元化，产品竞争越来越沦为单纯的价格竞争。

米其林意识到，如果连沃尔玛都卖轮胎了，那我们的差异化与竞争优势又在哪里？于是在几年前，公司开始尝试通过各种方式提升产品的附加值。

引进驰加店是米其林的服务策略之一。这是米其林集团在全球推出的轮胎零售服务网络品牌，拥有统一的店面形象和服务标准。

在整洁明亮的零售店中，不仅摆放着米其林的轮胎和润滑油，还配有改装件、蓄电池、车内装饰、驾驶眼镜等多种与驾车相关的产品。

10.苹果：让精英制造体验卖产品，更卖体验

人类社会正在逐渐走向体验经济的时代。IT产业的生命周期相对较短，人才、技术和产品的更新迅速。这种环境下，传统保持公司优势的做法是微软模式，即技术不断升级，或以IBM为代表的模式，即服务不断升级。

苹果采用的是客户体验升级模式，更简洁的设计、更友好的用户界面、更方便的使用场景、更为高雅的外观和更为舒适尊贵的持有感等等这些构成了更好的用户体验。

这种客户体验基于卓越设计的产品之上，包括企业与客户接触沟通的每一个触点触面上。许多客户第一次走进苹果的店面时，最大的感受就是苹果店的环境设计和其他IT电子产品的店面完全相异。在看上去朴实无华的桌架上，各种产品的展示、使用恰到好处。

客户购买完毕走出店面时提的购物袋，也可以制造出一种独一无二的独特购物体验。

苹果并不是首家追求客户体验并取得成功的公司，Nike将运动鞋打造成为时尚产品，Sony曾将磁带播放器打造为Walkman。与之相同的是，苹果公司当前也处在“体验经济”正迅速取代“产品经济”的转折点。

从行业角度分析，由于技术的普及和竞争对手的不断增加，厂商的成本可压缩空间和利润空间都趋于零。同时由于技术实现与需求的关系已经达到过饱和，在革命性的技术变革出现前，小规模技术改进对需求几乎没有任何刺激。

这时，“产品与客户共鸣”、“制造让客户难忘的体验”成为了新时代先发企业的制胜法宝

当产品能够调动消费者的情感时，需求自然而然的产生，基于情感的多样性和复杂性，这种需求成为具有唯一性的需求，这种产品也成为了最具差异化的产品。

在爱立信实验室对全球iPhone用户的调研中发现：70%以上的iPhone用户认为，iPhone是一种个性、一个时尚且前卫的群体的标识。用户在选择其它手机或IT产品时，用户是在购买功能；而在购买苹果公司的产品时，用户是在为自己的情感共鸣和自我实现付费。

11.ABB 服务，不仅仅是“售后服务”

“目前中国自动化产品领域竞争激烈，国内企业成长势头非常迅猛。”尽管ABB离散自动化与运动控制部北亚区兼中国区负责人罗森对中国同行褒奖有加，但是在他看来，ABB仍然具有强大的优势，完备的售后服务和领先的解决方案就是重要的制胜点。

记者在采访中发现，西门子、三菱电机等跨国企业的观点与ABB不谋而合，而国内制造企业对此大多持不同意见。位列国内加工机械领域前茅的J企业态度鲜明，也十分具有代表性：公司旗下拥有众多子公司，“即便是乌鲁木齐的客户也能获得24小时的技术支持”，“售后服务绝对不会比外国企业差”。

那么，是跨国公司夸夸其谈，还是国内企业自恃过高？从事机械制造领域工作超过45年的吴先生告诉记者，企业价值链包括“研发→采购→生产→营销→销售→服务”众多环节，外国企业尤其看重服务环节，将其作为提高产品附加值的重要手段，以获取更大的利益空间。

国内企业的价值链偏短，过去常常止于“销售”，“就是一锤子买卖，卖掉就了结”。尽管国内企业客户至上的意识不断增强，但是真正把“服务”作为盈利点的企业还在少数。

据统计，有两成的跨国制造企业的服务收入超过总收入的50%，更有一些著名的制造企业通过向服务转型，实现了业务规模和效益的大幅增长，如IBM从典型制造企业成功转型为“为客户提供解决方案”的信息技术服务公司，其服务收入所占的比例从1992年的23%提高到2005年的52%；GE公司2004年63.2%的收入都来自服务。

12. 深圳新合程：装备制造业物流案例

近年来中国装备制造业发展明显加快，产业集中度进一步提高，一批装备制造企业已在国际市场崭露头角，成为国际化大企业。集群化、信息化、服务化、品牌化是装备制造业的发展趋势，装备制造业国际竞争力的提升也对我国涉及装备制造业的物流服务有了更高的要求。

更快，更省，更安全，更贴心的物流需求，需要有专业的物流供应商提供服务。

谈判支持——装备制造业产品货物价值高，贸易谈判情况复杂，项目运作周期长，且物流费用在产品成本所占比重不容忽视。针对装备贸易的以上特点，新合程会综合市场供需情况与周期规律分析物流成本，优化运输备选方案，减小未来航运市场波动可能造成的影响，从而增强客户在贸易谈判中主动权。

国内运输——超大超重这一装备制造业产品的普遍特点决定了内陆相关物流节点间的。

运输难度大，成本较高；我们熟知各种运输方式的优劣，结合当地运输条件，综合比较成本可行性，完成最令客户满意的物流服务。

国际运输——新合程自成立以来专注于重大件国际海运，是众多国际国内设备运输船东在华南地区的指定代理，代理的配备重型船吊及半潜的工程类船舶非常适合运输装备制造业的超大超重产品，在安全性和成本上都优于一般的件杂货船。另外，海铁联运、汽铁联运、海汽联运的丰富运作经验保障了我们在国际运输中“一站式”服务的交付能力。

双赢合作，装备制造业仍将是新合程工程物流重要业务领域，我们将继续努力，与装备制造业企业一同开拓国际市场，帮助其减少在国际贸易运输中的物流成本和风险，提高我国装备制造业产品国际竞争力。

13、诺基亚的服务化之路

2007年12月，占据全球手机产品市场份额40％的手机制造巨头诺基亚宣布将自己定位为互联网公司，今后的诺基亚传递给大家的将是完全移动互联生活。

近年来，手机生产企业在分享行业快速发展的成果的同时，也在逐步品尝由于竞争加剧利润急剧下降的苦涩。2006年至2007年的数据显示，手机平均价格已经由102欧元下降到82欧元。

包括诺基亚在内的众多手机制造企业遭受到前所未有的利润率持续下滑的困扰。数据显示，在中国，销售价格低于500元的手机市场份额已超过20％(不包括山寨机)。作为手机行业领先企业的诺基亚，虽然卖力的推出各款高端手机维护利润，但是无奈低端产品却更为吃香。

为了摆脱这种增产不增收的局面，诺基亚主动寻求转型——让手机具有服务价值。

在诺基亚看来，手机是极具服务价值的产品：它几乎能够实现电脑的所有上网功能——搜索、下载、浏览信息、移动办公、收发邮件等等；它是一部高像素、高清晰度的数码相机，同时也具备数码摄像的功能。

它是一个手持娱乐终端，听音乐、看视频、玩游戏等等；它是一个集成强大地图功能的手持导航仪；它可以看电视听广播；它是一个支付卡，坐公交、购物都可以通过手机来刷卡……。

诺基亚看到了手机行业发展的趋势：不仅给消费者提供硬件产品，更要为用户以手机为平台提供更多的服务，以获取更高的利润!

为适应新的战略转型，诺基亚将由原来以产品生产和产品销售为导向的组织架构调整为产品生产和互联网与软件服务并行的新组织架构，第一次将服务与软件放在非常重要的位置。

同时，诺基亚通过不断地研发与创新，强大的软件支持和互联网服务，使公司在智能手机、娱乐手机、导航手机等重点发展领域远远领先于同行。通过开启互联网服务大门，为手机赋予更多的服务功能，向移动终端服务高利润区域高歌猛进。

诺基亚利用其互联网门户、维信网站、在线音乐商城、在线游戏商店，通过提供增值服务获取服务价值。

在传统制造业企业，利润最终通过产品出货量、销售价格、生产和销售成本来实现。

然而，诺基亚在向制造业服务化的转型过程中，走产品带动服务用户的模式，利用其数量巨大的产品用户带动软件和互联网服务，同时通过服务的附加值提高产品的价值含量，带动产品走向更高的利润区域。

14、惠普物流服务案例

1999年开始，TNT物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。

现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。

惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫?埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。

这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。

TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。

目前在其它许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。

通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。

TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。

TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。

15、海尔服务化转型

海尔深深地感受到了家电行业制造环节利润率低的危机，并且也作出了应对的举措。在海尔的一次内部会议中，张瑞敏提出了海尔转型的想法。张瑞敏表示，在研发设计、生产制造、营销服务这样一个完整的家电制造产业链中，海尔将逐渐淡出生产制造业务，将其生产环节外包，交给台商这样的专业代工企业去做，实现从制造型企业向营销型企业的转型，专注于研发、品牌、渠道和服务。

具体步骤是：首先与台湾一些家电产品制造商洽谈，成立双方合资的产品制造工厂，然后将逐步退出这些合资公司，最终实现“制造服务业模式”的运营。

对于海尔的转型，张瑞敏认为最大的特点是营销模式和运营机制的创新，营销模式即“零库存下的即需即供”，运营机制即“每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体”。

作为低利润的制造行业，家电行业的竞争已不再是由技术革命和产业规模的扩大来推动，只有找到适合的营销模式才能在竞争中立于不败之地。

1．以品牌号召力和渠道力量保持竞争优势；2．实现对市场的快速反应；3．发挥营销模式的竞争力，提升顾客的产品体验；海尔淡化其单纯生产型的企业形象，转而成为一种集生；4．加大力度投入到上下游产业链之中；

因此，海尔弱化制造，强化品牌，集中精力进行研发和营销，成为其未来发展的必由之路。

1、以品牌号召力和渠道力量保持竞争优势

2、实现对市场的快速反应。作为营销服务型企业，需要超强的供应链整合能力以及即时信息的掌控能力

3、发挥营销模式的竞争力，提升顾客的产品体验

4、加大力度投入到上下游产业链之中

16、利丰集团的供应链管理

利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，是中国香港最大的进出口企业之一，以供应链管理闻名海内外，曾多次成为美国哈佛商学院案例研究的对象。

利丰集团将最先进的供应链管理思想运用到了管理实践。根据客户需求，利丰集团在全球范围高质量地管理从设计、采购到生产、物流等全部流程，产品价廉物美并且供货及时，成为不拥有生产设备的大型制造企业。

利丰集团自身并没有生产制造工厂，但它通过开展先进的供应链管理，与全球各地的制造企业开展紧密合作，能够保证生产加工工序的每一个环节都是高效率的，创造了很高的附加价值。

利丰集团的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责一对一的贴身服务，小客户也由专门的人员全程服务，满足了客户多样化和个性化需求。

利丰经营模式的核心，就在于强调供应链上各节点企业之间的紧密合作，与供应商、生产商、零售商等实现优势互补，通过供应链管理赢得竞争优势。可以说，生产性服务业支撑了利丰集团的发展壮大。

17、昆山轴承老企业实现转型升级

近年来，昆山充分把握制造业“服务化”的趋势，积极鼓励制造业企业将产业链上游的研发、原材料采购、设计，以及下游的品牌经营、销售、物流等服务环节独立出来，拉长做粗产业链，把生产性服务环节的利润留住。

当前，从制造业企业中剥离发展一批服务业企业，在工业企业基础上延伸一批服务功能，二、三产互动发展不仅推动了老企业转型升级，还给昆山带来了服务业发展的有利契机。

以恩斯克为例：

世界500强企业恩斯克公司成立于1916年，是日本国内第一家设计生产轴承的厂商。1995年，恩斯克公司在昆山开发区设厂，主要生产电机用的球轴承。由于生产的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工厂内设立了技术部门，主要开展球轴承的评价实验等技术援助工作。

随着中国市场的不断发展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好产品基础研究和技术支持工作，以满足中国特有的市场需求。所以，恩斯克公司将中国技术部独立出来，专门设立了独立法人的研发公司，并成为首家入驻花桥商务城总部园区的标杆企业。

像恩斯克公司一样，上世纪九十年代落户昆山的“老字辈”企业捷安特、建滔集团等，也纷纷将中国区总部等总部机构“筑巢”商务城。将制造业企业的服务业环节剥离，设立销售公司、区域总部的做法，成为昆山老企业转型升级的又一重要路径。

总结：

在信息技术的支撑下，传统的产品开发、生产、交付的流程注入服务业发展模式中，现代服务业的正朝着后台运营联合化、技术平台网络化、运作规程标准化、前台操作自助化的方向发展，整体上呈现“服务业产品化”趋势

一是后台运营联合化

随着服务市场规模扩大、需求层次多元化、服务内容的复杂化，在单一企业提供面向客户的整体解决方案的同时，其不断整合服务产业链上的上下游资源，推进后台运营的联合化，形成服务产业链新的分工与协作。全球最大的企业管理软件供应商SAP，通过整合专业咨询公司、IT服务企业资源，为客户提供了一个系统的一体化ERP解决方案

二是技术平台网络化

互联网的商业化应用极大地改变了社会的生产和生活方式，未来的商业模式将更加充分地利用网络平台。软件产业正由销售软件产品向提供基于网络平台的SaaS模式转变，电子商务本质上是基于网络平台提供的一种交易服务，远程教育正成为现代教育发展的基本形态，公共服务的网络化日益广泛和普及

三是运作规程标准化

由于无形性、异质性等特点，服务业通常被认为是非标准化的行业，但是在信息技术和先进管理思想的支持下，现代服务业采用类似于工业的流水线作业方式，在内部管理、对外服务诸方面通过一系列的标准化和程序化设计提供质量稳定可靠的服务并降低生产成本

四是前台操作自助化

市场规模的不断扩大，以及人工成本的不断提高，使得对每个顾客都提供一对一服务成为企业的难题。借助于信息技术，在提供标准化的前台环境基础之上，现代服务业企业逐渐在前台操作实行自助化，由用户自助完成全部或部分的服务活动，尽可能地满足了顾客的需求。

11月28-30日，招生进行中！

来源：选自先进制造业、智能制造发展联盟

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