## 和谁讨论数字化？ 两个组合共四个角色： 组合1 国内国外双循环中**各行业一流企业**和**与其行业紧密结合的数字化赋能企业**。 组合2 国内国外双循环中**各行业二流企业**和**通用行业数字化赋能企业**。 当然，不识庐山真面目只缘身在此山中，现实情况不会分的这么清楚，从业者自己也在摸索。 **紧密结合的数字化赋能企业**觊觎通用的软件工具市场广大好接项目。**通用行业数字化赋能企业**觊觎与行业紧密结合的数字化企业软件客户关系和利润。 但这两种数字化赋能企业各有各的护城河。 一方面，没有行业经验的通用型数字化赋能企业入局行业优势企业，没有行业经验就不能体现数字化的核心价值，产品缺少核心价值溢价，为了生存就只能极限压缩成本，其实杯水车薪。有些通用性数字化赋能企业还奢望数字化的核心价值要行业优势企业（客户）提出，如果这样，那么人家自己为什么不做数字化还需要你赋能？行业优势企业自身孵化数字化子公司是在这个数字化潮流下自然的事情。所以积累的行业经验，固化下的行业价值，就是这些数字化赋能企业的护城河。 另一方面，紧密结合的数字化赋能企业一般很少去掺活普通企业的数字化。主要是因为做习惯了专业的活的利润率，干不了普通活，看不起也做不起普通活的利润率。表面上项目合同额很大，但是成本也比通用性数字化赋能企业高。所以效率和体量就是这些数字化赋能企业的护城河。 第一个组合，**各行业一流企业**与**与其行业紧密结合的数字化赋能企业**，从技术上讲这是数字化的真谛，是时代的开拓者领航员。第二个组合是趁着数字化时代发展红利拾人牙慧。但是从商业上讲两者拥有类似的商业价值，或者后者通用数字化还会因为规模优势而产生较大的商业价值。从难度上讲，第一个组合是要努劲开辟一条荆棘之路，第二个组合是顺水推舟锦上添花，因为要解决的问题越共性，难度就越底。从成就或荣誉上讲，第一个组合将拿到最独特的时代金奖章，第二个组合也会获得充满荣誉的花环。在数字化的浪潮中，两种组合都是主力军。 **一流**企业的意思是在行业内对下游有优势，或者明显的资源优势技术优势。优势企业简单理解是，在政策、资源、物流壁垒等可消除的壁垒消除后自由的、统一的大市场竞争中的少数优胜者。 **二流**企业是基于地区特点，行业特点，组织特点，业务特点，技术特点，管理特点，人员特点，市场特点，政策特点，资源特点，等等等等，以及这些特点的组合，在市场和竞争中犄角旮旯中生存的中小企业。这些企业一般没有太大的行业话语声量。这些企业不作死就能苟活。最终有三个结局，被收购，成为行业联合体，内部极其高效滋润但发展空间极其有限。 **双循环**这里指的是，国内循环统一大市场，国外循环一带一路倡议。 **紧密结合**的意思是这家数字化赋能企业具备丰富的有深度的行业业务知识，经过对多年的行业浸润和思考，有着独具匠心的需求挖掘能力和转化能力。另外最好还有高效的自身组织能力，不然成本会高。 关于成本。随着互联网市场从开疆拓土到存量竞争，热度逐渐退却，但是人们对于互联网行业的认知存在惯性，年轻人的教育和技能也存在惯性。造成了求职者对于互联网的高薪认知惯性。这将导致企业与求职者双痛的局面。不过是暂时的。不是什么大问题，也不是什么需要解决或关注的问题。 **数字化赋能企业**指的是结合传统行业业务知识与数字化产品思维，利用互联网物联网人工智能等前沿技术为行业企业提供数字化的解决方案，帮助企业实现数字化升级包括提质增效和开展新的数字化业务等。初级的数字化解决方案给行业企业的感官就是少填几个表，少跑几次腿。高级的数字化应该是看不见的管理，有预知的决策，大量的自动化的执行，充实的数据总结，有理有据的归因。所谓大音希声，数字化赋能对于任何企业中的每个人来说不管主动被动都在被影响之中。 区分数字化浪潮中的这四个主角——一流企业、二流企业、专业赋能企业、通用赋能企业，会有更清晰更明确的路径和方法归位。 ## 为什么讨论数字化？ 双循环势不可挡。它带来了一些挑战，其中我认为可能比较关键的5个挑战简要分析如下： 1. 从地区优势企业（准一流企业）视角来看：    要认识到在即将来临的统一大市场的时代，上下感觉最剧烈的就是地区优势企业，上可能成为更大范围内的优势企业，下可以被原本其他地区的优势企业所替代。    原来在自己的地盘，竞争可控，现在统一大市场带来了新玩家参与竞争，竞争不可控，竞争压力陡增。是否有人才有精力和别的玩家进行对攻？还是疲于招架？    原来自己的领域玩法透明，优势明显，现在新玩家新玩法加入，有可能玩法变了，原有优势不在。自己是否可以应对玩法的变化，自己的优势是否可以在新玩法中重建？    原来自己的短板是地区的空白，损失不明显，现在新玩家进来填补了空白，自己的短板明显了，长处又被重新审视。自己是否在前些年中发育了自己的短板，还是要带着原有短板继续战斗？自己的优势是否可以弥补短处？    原来自己的办公基地在一个省市，现在产品和服务在统一大市场中流通，办公地点远程化，自己的内部流程、管理是否可以允许远程化。战略是固守还是开疆？企业文化是否可以接受市场这样巨变？ 2. 从一些资源弱势地区地方政府视角看：     靠政策补贴留着的企业可能随着地区壁垒的破碎可能留不住一些企业了，需要重新制定一波新的政策了。     目前来看有些地方政府在干环境、旅游，产业吸引不过来就吸引人才或者资金或者消费，把自己的地方生态搞一搞，旅游搞一搞。生产的企业搬不来，企业家可以搬来。旅游度假也算是产业。还有基于互联网的轻资产企业也能创造税收。     利润最大的行业是金融业，金融业的从业环境需求正好与自然资源无关。自然资源弱势的地方政府从金融业突围是有可能的么？很难，一方面此类监管更为严格，另一方面如果百业凋敝，大概说明此地人才不足，而金融业又是最需要高端人才的。 3. 从供应链来看：     产业上下游的企业会有较弱的影响，就是对比统一大市场带来的好处和产业上下游依赖程度。双循环前后产业链各个环节都会重新思考自己的价值所在，重新思考自己的生存空间。结果可能还是本地折腾，产业链背后的成本考虑、配套基建设施等比可能存在的利润更为重要。所以在短时间内不会改变，但不否认可能会逐渐培育新的产业链。短期来看产业链的形式是可能会形成产业联合体或者联盟，这算是一种新的贸易壁垒或者保护主义。由于这是反政策的行为，所以其中必然充满了复杂的利益关系。如果不是掣肘产业升级和技术进步，倒也似反非反的低着头存在。主旋律应还是主动脉供应全国，分支和毛细在各地还存在。 4. 从二流企业视角来看：     关键生产要素会剧烈变化，劳动力、技术向当地优势企业流动，而二流企业本身资本就不多所以影响不大，土地因为其性质难以流动得以保存，数据要素会在倒数第二变化，因为技术的流失而慢慢流失。十年后将会出现一批新的二流企业，主要特点就是以出租真实土地、虚拟空间、虚拟资源或者出租数据资源为主要收入来源，此外补贴做点别的折腾事情。 5. 从监管视角来看：     需要调整一大批现有政策。     需要加强协作监管或者全国联合互通的监管。     监管的难度有不小挑战，监管的手段提升，政府开支也会增加。 第一个组合的紧密绑定的数字化赋能企业。 先说说紧密绑定再说数字化赋能。紧密绑定的意思是首先是两个主体，然后是关系极其紧密，甚至是共用职工，共用办公环境或办公系统。数字化赋能就是用数字化的思维或工具增强原有能力和开拓新的业务领域。 上述的都是废话，主要是为了从多视角来看看。所谓将军赶路，不抓小兔。上面的都是小兔，最关键的是在满足国内需求的基础上，形成参与国际经济合作竞争的新优势。 上述视角都是差等生视角，是需要在双循环中补习的对象。重中之重的双循环中行业优势企业的视角如何，双循环给他们带来的什么挑战？如何形成参与国际经济合作竞争的新优势，才是正儿八经的最重要的议题。 ## 为什么双循环 不聊这个，因为这是国策。 ## 双循环中我们的独特优势 简单讲，如果这个游戏规则制定出来，看起来不是公平的，那就不会有人来玩。 如果这个游戏规则制定出来，制定者自己不会玩，那就不会制定出来这个游戏规则。 双循环这个游戏，玩什么东西？我们还处于工业化时代，下一个时代是数字化智能化。所以很简单，一半的精力还是得玩好工业制造业，一半的精力要盯好数字化和智能化。 双循环这个游戏规则下，我们有什么优势。中国是**工业门类齐全**、**超大规模**的**单一市场**，这三个优势是玩好这个游戏的三张王牌。     1. 齐全的工业门类和健全的工业体系意味着中国拥有完备高效的产业配套能力，形成了众多富有韧性的产业链集群。但是应该注意到，目前还仅仅是“配套能力”强，链主企业不多不强。强大的产业链和链主的好处就是示范作用，其企业管理方法将成为其他企业的参考，其产品将成为模仿对象。让别人成为我们的追随者。高效的体系创造高额利润，高薪资吸引高水平人才，高水平的人才才能维持这个飞轮不断运转。     2. 超大规模的市场，不仅是人多，而且消费潜力强。这样的好处是足够吸引制造者销售者，让这个世界的制造能力瞄准我们的需求。让企业去研究中国人喜欢什么东西。而不是我们去适应国外产品，什么手机只有20W充电之类。反过来从企业角度说，如果处理好中国市场，就是全球市场的20%，如果开拓任一市场所花费的前期投入都差不多，那么企业应该会找一个广阔的市场先投。除了开拓市场的成本因素，还有其遇到的地域、使用习惯、竞争对手等都很充分了，在这个市场磨练出来的产品，如果进入其他市场也就具备了较强的竞争优势。     3. 单一市场，是指法律体系统一、税务体系统一、商业规则统一、语言文化统一的市场。对于企业来说，应对单一市场的成本要比应对碎片化市场的成本低。印度是一个反面例子，其不是单一市场，其国家的每个邦拥有不同的法律和商业规则，其语言文化生活习惯也各不相同，宗教数量繁多，还有残留的种姓制度。一家公司进入印度市场每遇到一处市场都要成本去开拓。在我国单一市场的情况下，企业更容易做大。企业做大后的一些模式可能和规模小的时候完全不同。在中国更容易产生规模优势。 上面说的优势是外在的优势，必须转为企业自身的优势才能在国际贸易的合作竞争中形成新的实在的优势。那么上述三者外在优势可以转化为企业内在什么优势呢？企业内部优势一般有三，成本优势、技术优势、资源优势。最明显的可以获得的就是成本优势。我们常听见说中国的企业有劳动力成本低廉的优势，但是企业成本中劳动力仅仅是一方面，还有原材料成本、厂房设备等固定资产的成本、研发成本、物流成本、市场开拓成本。显而易见，当规模效应明显，上述六个成本均会降低。据专家测算，规模效应可以综合降低成本30%到40%，这样占领中国市场的产品就具备了价格优势。 除此以外，超大的本国消费市场伴随着超大规模的进口贸易量。这会吸引优秀的跨国公司到这里来，借用我们的产业链进行供货，我们的产业链将有机会学习优秀跨国公司的经验技术。这样原本中低端的企业就有可能借助强大的产业链冲击高端。 习主席在首届中国国际进口博览会开幕式上说：中国经济是一片大海，大海有风平浪静之时，也有风狂雨骤之时。狂风骤雨可以掀翻小池塘，但不能掀翻大海。这就意味着拥有中国市场的企业在抵御风险时有更大的回旋余地。我的理解是，在经济周期中不好的光景里，原来在小市场闹得开的企业可能活不过去，在大市场生存的企业更容易活过经济周期不好的时间。 刚才说企业的内部优势有三个，资源优势一般很难改变。技术优势也是一个复杂的人的工程。尤其是在当今世界的发展阶段，新技术还未形成明显的生产力的时候，旧的生产力不断发展和细分，大多时候企业之间不是技术的领先而是商业其他属性的领先。 ## 两个大挑战及对策 我们重点讨论下行业优势企业在双循环中面临的两个大挑战——**做远方的生意**和**做更多的生意**。这是重点。 接下来我就臆想下行业优势企业在双循环中可能遇到的挑战及对策。 我们从生意几乎必须的各个活动或事项出发，将每一步的活动都加上“远方的”、“更多的”概念，看看有什么变化。 - 企业战略与运作计划等->制定跨国公司的或更多公司的战略与计划 - 投融资->投资远方的更多的企业或者接收远方的更多的资本投资 - 组织->制定远方或分布在全球的组织架构 - 流程->管理优化多个异地公司流程 - 人事->多地大量的人员招聘流动离职 - 采购->购买跨国的多种原材料 - 物流->交付成品半成品到多个远方目的地 - 库存->管理多个远方的仓库 - 生产->管理多个异地的生产线 - 计划->多地巨量的客户订单 - 设备->多地大量的各种设备 - 安全->多地多系统多人员多设备的安全问题 - 能源->多种远程能源管控 - 销售->销售给大量远方的顾客 - 售后->为大量远方的用户提供售后 - 企业系统和系统集成->管控远程多系统集成对接 写到这里我觉得有点大脑过载了，每个步骤的“远方”“更多”都能写一大片文本了。也从侧面说明了数字化转型的复杂性、必要性和潜在的巨大价值。 我想到了邓小平说的一句话——中国有两种厕所，一种是男厕，另一种是女厕。千头万线数字化的目的就只有两个，一个是解决远方的事情，另一个是解决更多的事情。 更进一步的，还有一些随之而来的挑战。 对企业战略的挑战。如果一家企业从一个地方性龙头成长成一个跨国公司，做全球生意，其原有的知识是不够用的。面对新的更多更远的消费者，需要学习了解其市场环境、文化背景等。在远处、陌生的市场中做出正确的战略决策无异于盲人摸象。并且在远方的市场经历不足往往导致以偏概全自以为是。战略一旦盲目，企业难以生存。 对产品形态的挑战。目前的产品形态能否交付到远方的客户。能否应对不同文化背景下的客户。能否保持技术更新速度以躲避全球性的竞争。能否听见来自全球客户的声音。 对工具流程的挑战。企业体量越来越大，目前企业传递信息的流程或方法能否经受住更快传递速度和不降低准确性的考验。目前办公工具能够支撑的了高效远程协作。 对应对需求变化的挑战。需求端弹性变大，如何应对。不是说今年需求是产能的两倍，明年需求是产能的50%。而是今年需求在非洲，是产能的5倍，明年需求在欧洲，是产能的10倍。另一方面，生意做大之后量变引起质变，企业组织、战略等都要跟随调整。 - 原来卖给本地的客户，我们的生活方式都相似，做生意沟通自然顺畅，可以面对面，进行售前活动。现在卖给别的省的客户或者别的国家的客户，获客成本上升，售前成本上升，沟通成本上升。夸张点，问问自己你的利润能覆盖路费或者当地公关费么？ - 原来卖给本地的客户，交付之后可以面对面教客户使用，有问题可以面对面售后，售后不行也就在本地坏了一个小公司的口碑。现在卖给别的省的客户或者别的国家的客户，说明书的文字对方都不一定看得懂，难以提供面对面的示教服务，产品出问题难以及时反馈和修复。问问自己能承担产品做坏之后的口碑下降么，别人不会说xx省xx企业的产品不好，而是中国产品不行。这个口碑就很关键，企业产品再强，物流再畅，售后再好，口碑不行，消费者不选择也不行。 现在可以想解决方法了。怎么解决，高质量发展，数字化转型。 ### 对策，做远方的生意与做更多的生意 再次提醒一句，我们已经切换到双循环中优势企业视角。如果是普通企业或者劣势企业，提供产品或者服务客户有限或距离近，做数字化谨慎乐观跟随就好。 起点的原因（为什么出发）我们有了——双循环带来的机遇与挑战。 方向（向哪里出发）我们有了——走高质量发展之路，用数字化的思想、方法和工具升级企业及其产品。 我们的终点（目的地）也有了——提升产品质量，升级产品形态，加强沟通能力，补齐交付能力，确保售后口碑。如何从起点走向终点呢？ 给优势企业的一些建议： 1. 深入市场。了解新市场的文化背景、消费习惯、行业规则、政策导向。 2. 亲近客户。了解客户、构建准确的客户画像，包括他们的需求、痛点、决策路径，以求提供个性化的服务。 3. 建立线上、数字化的销售服务。借助社交媒体、电商平台、直播平台、用户分享平台等扩大销售网络的触达，降低获客成本。增强线上销售服务专业性，企业或将拥有或培训专业的在线主播、传播达人等。 4. 增强企业线上沟通协作能力。一方面提升人员数字化素养，另一方面引入线上工具。例如视频会议、办公文档等。 5. 兼容多语言、多文化。一方面兼容职工的多文化背景，另一方面兼容客户的多文化背景。这个能力可以借助一些数字化的工具来实现。 6. 定制个性化的售前并提升售前技术。借助数字化工具进行远程演示甚至远程试用，提升客户对产品的了解和信任。 7. 本地化、联盟。当然数字化的远程工具不能解决所有问题。但从总部派工程师到当地也太原始了。在当地建立工程师联盟，与同类多品牌一起建立现场服务。 8. 供应管理。我不太懂，但是肯定会有升级优化的地方。 9. 数据分析与决策支持。积累企业内外关键数据。对新市场的销售数据进行销售链路关键数据分析、挖掘，让销售网络运行顺畅。 此外，在预算上（还有其他企业计划）应该从年度大项目大预算向着“月度小项目小预算”发展。因为变革时代，变，是最重要的。可能以年的时间单位制定一些策略会有些滞后。 ## 形成参与国际经济合作竞争的新优势 明确地告诉你需要新的优势了，说明旧优势要不管用了，赶紧趁对手没有猛扑时形成自己的新优势。另外要注意，这里说的是合作竞争的新优势，不是只有竞争的优势，还可以是合作的优势。竞争的优势就是你的长处，我比你更长。合作的优势是你需要的东西，我有，我最好。 根据我个人的相亲经验，相亲需要的是合作优势。女生很漂亮，我更漂亮，这是竞争优势（噗）。女生喜欢美食，我会做饭，还很对口，这就是合作优势。 说回企业在国际经济的新优势，可能有这些，技术、品牌、高效供应链、市场心智、行业标准、国际合作、人才培养引进。 写到这里其实有些累了，我挑几个有兴趣的说下。 市场心智，一般来说，某个品牌的产品进入市场比较早，另一个品牌品质售前售后几乎一样，但是进入市场比较晚。那么用户就会倾向于选购前一个品牌。越贵的东西越是如此。 人才培养与引进，在一个经济发展没有中国好的地区或者国家，使用货币优势将本地的顶尖人才垄断，让他们专业化的为品牌服务，形成人才垄断。 ### 那么，旧优势是什么 人力成本？市场制度不健全？简单说就是容易被忽悠，没见过市面，各方面资源、技术都很缺。反正不重要了，向前看。 ### 形成新优势 待写 ## 数字化赋能企业 在原有的商业世界中，有买有卖已经闭环。若不是双循环带来的新机会新挑战，在原有的商业世界中拉出了一个缺口，数字化赋能企业哪里有生存空间呐。这就是所谓市场的空缺就是企业的机会。 企业数字化就是为了解决原有企业在新环境下商品卖给远方的客人和卖给更多的客人中遇到的新问题——售前、售中、售后、组织、物流、生产各环节（上面提到过的）在距离远和数量多情况下遇到的新问题。 ### 做什么 做什么应从两方面考虑。 做数字化赋能的企业，比如我们企业就是做这个的，就会去瞄准上述客户的业务过程中所需的数字化需求去研发。借助研发的东西帮助目标客户从数字化的起点走向提升产品质量，升级产品形态，加强沟通能力，补齐交付能力，确保售后口碑总之就是用数字化的手段帮助客户弥补销售更多的商品或者销售给更多客户的能力不足之处。我们的企业业务就应该包含三部分，输出数字化思想，制造数字化工具，提供数字化方法或平台。甚至我们可以更大胆一点，输出数字化的榜样。 - 输出数字化思想：说实话，我听说也见过，客户在接受我们提供的数字化产品时候的抵触情况。抵触的发生有很多原因，既深入也复杂。我们在实践中摸索的方法就是，一定要从高层开始抓思想，不能从基层开始。从高层到基层全面树立起对数字化重要性和必要性的认识。比如将数字化的一些指标加入到考核体系中，或者每周高层都要求下面的人汇报有关数字化的进展情况。而且在最开始引进的时候要通过培训、研讨会等形式让员工介入到数字化的变化之中，逐步增加理解与接受度。这不仅仅是技术层面的变化，更是思维方式和工作模式的转变。除了我们在实践中摸索出来的这个方法，再说几个。有一个天然的优势（数字化当然有优势，不然怎么代表先进生产力）就是有数字。在工作报告或者总结中可以借用数字化系统产生的一些数字，会增加报告的专业度和可信度。同时基于数字化系统的数据可以在做决策时侯给予更多支撑，获得更多支持。当然一言堂企业除外，我说的是任何人的觉得都需要博取别人支持的时候，如果能够先获得相关数据的支持，那么别人的支持也会好获取。再提一个数字化思想难以被接受的原因，就是数字化技术一般牵扯到新技术、新理念、新模式。这些东西对于不在数字化领域的人来说，是难以理解的新知识，人嘛，不愿意学习新东西是一个现象，很难办。 - 制造数字化工具：说到数字化的工具，首先想到ERP，说到ERP就让人想起华为更换成metaERP的工程奇迹。（相关记录资料《星光下的征程——华为metaERP替换的奇迹》）。ERP是企业资源计划的简称，是一套管理信息系统，属于是数字化工具中比较耀眼的一个。说到数字化工具第二个想到的就是远程协作办公工具——远程会议和协作文档。然而数字化工具实在是多如繁星，有关市场洞察与分析的商业数据分析软件各种BI，有关生产制造的MES，有关机器人流程自动化的RPA，有关物联网的IOT，有关客户管理的CRM，有关营销与品牌建设的，有关风险评估的，有关人力资源管理的，有关企业信息安全的。 我们公司也有erp、企业通讯、物联网平台等，还在摸索中。 - 提供数字化方法或平台：平台是最近几年火起来的，政府工作报告中就提到了平台经济。在企业数字化中也有数字化平台的说法，一个意思。本质上，我理解平台是从上面的工具发展而来的。就是工具性软件再抽象一层就是平台。工具性软件可以完成一类任务中的一个任务或多个任务，平台型软件可以完成这类任务中大部分任务。那么，任务共多少类呢，上面投融资、组织、人事、生产、物流…… 另外，我感觉到自人工智能大模型以来，平台的平台呼之欲出。某个医学大模型基本可以视作一个解决医学问题的平台，而医学大模型又是基于基础大模型得到的。所有的专业壁垒都被降低了（肯定有些专业高度和其专业壁垒一样高甚至没有专业壁垒高），大模型技术真可谓是专业化的退潮，可以看出哪个专业在裸泳，哪个专业就要被大模型替代（插画、翻译、续写……）。 - 数字化榜样：确实不是一般的企业能做的事情。目前是有个组织在每年公布其评选的“灯塔工厂”。还有像是飞书自己拥抱数字化办公等。 ### 先做什么 数字化赋能公司的产品和服务起点或者切入点 = 取一个合适的( 工具或平台 X 商业活动中的各个步骤 ) 做什么，是一个二维矩阵，一方面是某类客户的商业流程，另一方面是客户种类。 横轴是不同的客户的业务及其财务比重，比如 销售20%，管理20%，采购10%，人事10%…… 纵轴是其业务的商业活动步骤及其关心比重，比如销售就有：市场调研、市场定位、潜在客户开发、初步联系、提案报价、谈判成交、交付执行。 这样的二维矩阵出来，就明析了所有步骤的比重。可以是花费时间的比重也可以是花费金钱的比重。如果有心，还可以将自身的数字化服务公司自身的优势列明，与上述二维矩阵结合起来看自身最适合做什么，发展路径最适合怎么走。这是简单的二维寻路问题^_^ 简单的例子： 假如我们已研发数字化的工具A——解决与远方客户沟通问题，包括语言不同的，生活习惯不同的…… 研发数字化工具B，解决把货物交付给远方客户的问题，包括实时查询物流信息…… 研发数字化工具C，解决远方客户不会使用的教学问题，包括AR示教…… 我们的客户在交付货物上花费的成本高时间长，一旦出问题就损失大。 那么我们就加强工具B的研发，让它更好的契合客户需求去发展。 第一步知己，第二步知彼。所谓知己就是搞明白自己公司的人员研发实力、设备、组织架构的优势、自己已有产品的优势。所谓知彼就是了解自己的目标客户种类，市场整体发展阶段。 另一个思路： 假如某数字化赋能公司已有一些产品，客户自己的工作流程按顺序R、T、Y。如果客户的R流程使用这家数字化赋能公司的产品，那么在客户的下一个流程T中推广这家的产品会比较容易。 有两点需要说明，客户工作流程RTY可能用着三家不同的数字化产品，需要对这三个工作流程进行分析，看看哪个是关键的主导数据。 如果自己的产品在主导数据流程步骤上，那么挤掉竞争对手的东西会比较容易，甚至延伸业务链也比较容易。软件的业务能力和效率比较关键。 如果自己的产品不在主导数据流程步骤，那就很危险了，因为客户很容易换掉这个产品。就需要把产品做的独立好用，用户量就很关键了。 不同种类的客户互相之间的影响。其实和上面的是一样的，如果A类客户的业务流程步骤产生的数据主导了B类客户的业务，那么最好去优先争取A类客户的这个业务流程。 ### 怎么做 上述做什么部分的工具或产品ABC可能是由几大模块（M1，M2，M3，M4）组成的，或者在技术上由几大技术组成（J1，J2，J3）. 那么公司就应该按照模块特点或者技术特点去组织人力资源。例如一层按照技术划分，二层按照模块划分，三层按照应用或者解决方案划分。这是组织。这么说出来大家脑子可能没什么感觉。这时候我又不得不搬出来五千年的文化优势来了。全家做饺子为例，我相信你家不会是每个家庭成员自己买肉做馅，自己烧水煮自己的饺子。同时也不会是三三两两组成小群体负责自己群体的买肉做馅烧水煮饺子。你家应该是买肉时候就买了全家人吃的量和种类，做皮也是做了全家人的量，煮水下饺子囿于设备的大小来下饺子。请你仔细分别这三种或者说第三种和前两种的效率与家庭竞争力的区别。（每次过年做饺子我都会想这个事情） 人员分工上，华为有一个铁三角，但是我不是很理解，这里也不是说的华为铁三角，是我自己想的一个分工安排。解决方案经理，向客户的需求负责，偏向客户。产品经理，向公司的利润和效率负责，偏向产品。模块经理，向产品负责，向职工的效率负责，偏向技术。 从用户需求出发的视角： 解决方案经理主要职责，确定用户需求由怎么样的方案解决。 解决方案经理和产品经理一起，确定用户需求哪些部分是可以由现有产品解决。 解决方案经理、产品经理和模块经理一起，确定用户需求哪些是需要增强现有模块或者新开发模块来解决。 从代码交付出发的视角： 模块经理带领团队进行研发。 模块经理之间，确保自己的模块正常提供服务与与各模块正常合作。 产品经理，确保产品功能实现的质量与效率。 解决方案经理，确保产品符合用户需求。 一个解决方案大概率使用一个产品，涉及多个模块。 解决方案经理每个团队可能只有一两三个人。产品经理每个团队可能是三四个人。模块经理每个团队可能是四五个人。 例如：时序数据库模块、关系数据库模块、nginx模块、redis模块、消息队列模块、搜索引擎模块、数据分析模块、数据采集模块。模块必须公开并且通用，不能通用的模块是各自产品团队的事情。换句话说，甚至不同的产品可以仅仅是换皮，功能都可以是一样的。 说到这里，不得不说字节跳动的发家史了。其其实只有一个功能，就是新闻爬取与分发，但是在公司发展初期，发布了近十款新闻APP，只是策略和UI布局有些许不同。可能是产品这个东西本身科学性没有其运气和玄学性多，好产品还是在多尝试中诞生的。 人员分工这部分完全是我个人的临场想法，远不如华为已经实践的分工模式靠谱，我写这个分工只是为了引出下面的“如果正常，看起来应该是什么样”，毕竟每家企业都要有分工。 除了组织分工，要做好数字化赋能公司还有很多很关键的点。尤其是做好一个与行业深度绑定的数字化赋能公司，还有一个我想说的关键点：行业需求的积累与理解。 一定要积累那些客户提出来的业务相关的需求，并且要有深度的理解。这部分我也讲不了很多，平时工作内容接触客户比较少。我只能大致说下情况（本文其他内容已经很抽象了，这里还得模糊描述，真是辛苦读者了）。我们提供一个物联网页面，有一些图表看板。客户制定一个图表，需要多个传感器数据同时显示（一般我们都是一个传感器）。因为要反映一个物体的随深度变化的偏移情况，所以其图表的0点不是左下角而是顶部中间。因为其有很多个物体的深度偏移要对比看，所以坐标的单位和显示值不能自动随数据变化，要固定。这个图表的这些要求，不进入这个行业是不可能知道的，即使这个行业的人也不一定知道，知道了也不一定能描述的说出来，能准确说出来也不一定跟你这个数字化赋能公司说。我们能遇到这样的客户真是三生有幸了。可惜的是似乎没有人在意这种知识，也没有人可惜这知识背后的财富从自己身边甚至手上流走。只有积累这种行业专业的需求，才能让数字化赋能公司的产品更加有竞争力，而不是看起来就是个玩具。 ### 可以期望的高度 期望越大，失望越大。有多少命中注定，就有多少悲欢。之前我听到一句话，现在思来非常有道理，他说“软件的架构受限于公司的架构”，也就是说，软件的组织架构不会比其所在公司的组织架构更高效。目前我还不认为他说的100%正确，但是我能接受其在大范围内准确。从这个论调思考，很容易想到——一个企业能做到多高的高度，取决于其组织架构模式。其架构模式决定了生产力的释放和有效转化率。像是自己经营一家麦当劳的高度肯定低于把麦当劳开成加盟连锁的。只是用来举个例子。 从反方向的角度来讲这件事。从一个公司的组织架构模式就可以得知这个公司最佳的工作效率。再补充一个业务内容，即所在市场容量。就可以根据市场容量和这个公司的效率排位百分比，大致计算出这家公司的竞争力。例如在一个100万元的市场，这个公司效率超过领域内99%的公司，那么100万市场吃掉70%份额是可以期待的。但如果这个公司的效率只超过10%的公司，只能期待其拥有1%的市场。效率百分比越高，占有的市场份额越高高。 ### 如果正常，看起来应该是什么样 如果从抽象视角来看，一个企业共四层。第一层是数字化赋能战略的目标（数字化赋能公司的战略目标一定是瞄准着传统企业被双循环环境撕扯出的空白区域），第二层是针对这个目标过程中的几个赋能解决方案（数字化赋能的解决方案一定是利用了数字化为主的先进效率工具），第三层是高效构成这些解决方案的产品，第四层是实现这些产品的模块。 对这些层的描述抽象一点，就是我们的客户在哪，我们的客户需求是什么，我们已有什么技术，怎么用这些技术满足客户需求。分别对应战略目标、解决方案、模块、产品。 整个公司组织可以从战略总目标“提起来”，总目标是由几个解决方案支撑实现的，解决方案是由产品和模块组成的，整个公司的业务和组织结构衔接清晰紧凑。任何在公司内与战略总目标不相关的人、事、物，都会在企业执行战略的过程中被淘汰。只有甩下车才能让车上的人更快。我反对末位淘汰，因为末位淘汰会导致全体死亡。但我推崇不相干淘汰，因为不相干淘汰可以让全体保持竞争力和凝聚力。 我想，若一个人从领导力和组织的智慧视角来看，比如一个高层领导，应该会很容易的从一个比其低一些的公司的组织架构中看出来这个公司是如何运作的以及这个公司从组织架构中反映出来的领导力和组织效率水平。可能会有一种“这都是我玩剩下的”感觉吧。咱也没有当过大领导。但是去过一些别的家庭和城市、农村，就能感觉到其组织形式所表现出来的组织效率。 ## 后记 待写 ## 赢两次？ 我看到有新闻说 “ 这并非中国经济第一次将重点放在内需上。1997年亚洲金融危机爆发之后，当时就提出了扩大内需的口号；2008年美国次贷危机之后，国内也将扩大内需放在重要战略位置上。 ” 不得不令人思考，为什么在国际金融危机后就接着喊内需内需。难道是说内需是解决国际金融危机的方法吗？国际金融贸易情况好的时候，我们出海赚钱，国际贸易金融有问题了，我们回家赚钱。赢两次？！ 我理解目前头疼的也常见的发展，以木凳子和他的升级版木椅子为例，大家更愿意用木凳子生产线产品赚来的钱去新增一条同样的木凳子的生产线。不管是高质量发展还是产业升级什么口号，都是想让那些拥有很多木凳子生产线的企业尝试研发木椅子的生产线，在这期间国家还愿意补贴一些费用。但木凳子生产线的拥有者们并看不到未来，他们只知道生产木凳子能赚钱。 ## 数字化是下策 武力，一把枪，不用开，别人就把财富进供过来，近乎一本万利。 文化，用一些干草做一株香，别人用财富来换点香进贡的机会，近乎一本万利。 资源，石油什么的，自由定价，垄断供应。 在大家都能制造的商品中，通过最先进的技术（目前是数字技术）在已有的某个环节中加一点润滑剂催化剂————就是数字化。 ## 声明 本文本基本都是我本人的臆想，没有什么参考资料，囿于个人认知，看个乐子吧。

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