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11月12日，企业家一行人抵达京都，那里有着别样的宁静与美丽，每一处风景、每一个细节都让人充满了新鲜感。当晚，一场别开生面的欢迎晚宴，让我们领略了日本独特的风土人情和文化底色。

次日，我们在京都大学正式开启了深度学习。

京都大学是日本仅次于东京大学的世界顶尖名校，也是亚洲各国里获得诺贝尔奖最多的大学，被誉为“科学家的摇篮”，在全球享有很高的声望。

在古朴庄重的百年钟楼纪念馆会议室里，我们聆听了基恩士高级顾问延冈健太郎教授的分享——《高附加值经营》。他用几个案例，深入浅出地讲解了企业如何以低成本创造即便价格昂贵客户也热切希望购买的价值，比如基恩士，可以把1000亿成本的产品卖到5000亿，高达80%的毛利率在全世界都是数一数二的。

延冈教授反复强调，真正的创新是对客户价值的创造。他介绍了很多基恩士的产品案例，比如，同样是管道流量测量仪，一般公司需要把管道截断去测量，但是基恩士不需要，直接把传感器插进管道就能测量，这样可以帮客户节省破损管道的停工损失，以及施工成本。所以他们的测量仪卖得很火，这背后除了有技术层面的创新，更有对客户需求的洞察和客户价值的创造。

让人吃惊的是，基恩士在过去40多年的历史中，实地走访了数万家客户，为了想办法给客户降低成本，提升利润，他们进行了非常多的现场调查，值得注意的是，基恩士的销售人员不是去客户公司问人家有什么困难，而是去现场了解客户整个生产制造的过程，有时甚至还要看客户产品的开发过程，这是怎样一份功力啊，想想看这背后能产生多少有价值的数据，将构筑出怎样的护城河。

基恩士这种堪称保姆级的销售服务，也让我们意识到，在客户需求越来越隐性化的今天，企业更应该关注的是意义价值，是解决方案，而非功能价值。

京都大学原副校长德贺芳弘教授向我们介绍了京都这座城市的历史、文化，和京都企业的特征。

京都企业的长寿率在全世界都是占首位的，其中超过1000年的企业有4家，百年以上企业有上千家。此外，京都还有很多隐形冠军企业，这些企业不是中小企业，而是行业领军企业，他们在全球的市场占有率都是居首位的。

作为日本的知名古都，京都有非常多的传统企业，这些企业之所以能传承数百年乃至上千年，有个很重要的原因是对技术和产品的持续创新，比如有家做和服的企业叫细尾，把西阵织改造成高端墙纸和车内饰，成功拿下了迪奥、丰田等世界级大客户；日吉屋将传统伞（纸、油、竹三种材料）改造成了非常环保的装饰灯，让原本濒临倒闭的企业获得了新生，实现快速发展...这样的例子在京都还有很多很多。

△京都一家酒店，天花吊顶和灯饰据说都是用和纸编织的

不过，如果你以为京都只有传统企业那就错了。京都更多的其实是电子零件和精密电气设备制造商。知名代表企业有欧姆龙、村田制作所、京瓷等。

德贺教授从产业选择、海外销量、全球市场份额、产品创新性、回避竞争的战略等多个方面对这些企业进行了详细解读，让我们深刻了解京都企业的成功之处，更让我们感受到了日本企业那种追求卓越、精益求精的精神。

△李序蒙老师向德贺教授赠书

《大国创新：从专精特新到隐形冠军的深圳经验》

百年家族企业塚喜集团，成立于1867年，创业至今已有近150余年，拥有和服、宝石、房地产等三大主业板块。

走进塚喜集团，最显眼的莫过于挂在墙上的塚喜家训：“积善之家必有余庆”。塚喜现任社长、第六代掌门人塚本喜左卫门热情接待了我们，70多岁的老先生向我们娓娓讲述了塚喜的百年传承历史。

作为近江商人，塚喜祖上是以半农半商的方式挑着担子卖麻布起家，历经明治维新、一战、大地震、世界经济危机、二战、新冠疫情等一系列社会经济的重大变革和危机，所以他们在挑选接班人时，非常重视对危机的应对能力，他们总是积极地从过去中学习，将祖先的经验变成自己的经验，并依靠不断的创新，让企业在历史舞台上屹立不倒。

△参观塚喜集团-西阵织美术馆

“三方好”是从江户时代至明治时期活跃在日本各地的近江商人恪守的经商理念，即“做生意时要让买方、卖方和世间皆得利”。这既是企业对自己的负责，也是对他人、对社会的负责。

此外，他们认为“赚钱＜存钱＜世代传承”，这种温和的经营理念可以确保企业获得永续传承。

△塚喜家族三代教子图

名古屋是日本的第三大都市，也是日本制造业最发达的城市，其中最为瞩目的企业要数丰田。

在名古屋市西区座落着一幢红砖外墙、锯齿形屋顶的百年建筑——丰田产业技术纪念馆，这里是丰田集团传奇创业史和日本工业化发展的缩影，我们由此开启了精益生产的探索之旅。

走进展馆大厅，最显眼的是丰田创始人丰田佐吉发明的大圆机，很难想象丰田就是从这里，从一个织布机制造商发展为现在的汽车工业巨头。

在纺织机械馆，不同时期的纺织器械井然有序地排列在展馆中，从棉线的诞生到纺纱织布，从原始的纺织工具到现代机电一体化纺织机，各个阶段的发展成果一目了然。

这里的每一件机器都是可以运转的，而且有专人负责操作演示，繁忙的工业景象把我们带回到了第二次工业革命时代，也让我清楚地感受到技术是如何进步的。

在汽车馆，我们看到了丰田集团从创立之初到现在的各种经典车型，还有不同区域对汽车的原理、结构、汽车工艺、生产技术的生动演绎。

漫步在汽车馆中，我仿佛亲历了丰田集团的成长历程，每一款车型都代表着丰田在不同历史时期的创新与突破，也反映了日本汽车工业的发展脉络。

精益生产方式是如何诞生的？11月14日晚，李序蒙老师给我们详细介绍了汽车生产方式的演变。

上世纪50年代，丰田也曾派人去底特律学习福特的大规模批量化生产方式，经过深度调研，得出的结论是学不来。大规模生产方式到处设有缓冲器——额外的库存、额外的场地、额外的工人。而丰田没有钱，经不起这样的“浪费”，尤其是日本的汽车市场不确定有多大，当时的用户对汽车的需求也越来越多样化，于是倒逼丰田搞出了多品种、小批量的“精益生产”方式。

在了解了这个背景后，11月15日，丰田高级顾问松平康人老师给我们详细介绍了丰田的经营方式。松平先生在丰田工作了30年，在课堂上，他用两个漫画做开头，生动地讲述了丰田精益生产能够成功的两大核心，即“活性化”的职场和“自働化”的生产管理。他说，管理最重要的工作是要激活组织状态，让所有人都充分发挥其才能。

△与松平康人老师合影

松平先生曾经担任过技术部门的负责人，负责工厂的整体设计，包括设备机器、生产流程、人员配备等，他不仅要思考怎么提高经营利润，也要思考机器怎么设计才能让员工更容易操作，怎样让大家在辛苦工作中感觉到意义，把工作状态改善又改善，最重要的是希望所有员工都能被激活。

所谓“自働化”，区别于机械的自动化。在大批量生产流水线上，某个环节如果出现问题，作业不会停止，直到生产结束再进行质检，这样就会导致大量浪费，问题会越来越大。而丰田的“自働化”思想起源丰田的织机，织机的每根横线上都有传感器，一旦横线断了，纵线会自动停止。在丰田的生产流水线上，一旦某个环节出现问题，作业会立即停止，工作人员会停下来寻找真因，直到问题解决了，产线才能恢复。这种“自働化”生产方式，看似效率会变低，实则会让每个环节的问题都暴露出来，倒逼问题被解决，效率反而会越来越高，还会减少浪费。

精益生产方式，强调的就是人的积极性，人与机器/空间等的高效组织。松平先生告诉我们，管理者要迈开双脚去现场；现场发现的问题要明确，找到真因；塑造敢于发现问题、鼓励发现问题的氛围。这种活性化和自働化，帮助他们锻造了一支强大的组织。

△李序蒙老师向松平康人老师赠书

《大国创新：从专精特新到隐形冠军的深圳经验》

理论学习结束后，我们来到了丰田供应商：MIFUNE（御船工厂）进行实地参访，身临其境地感受精益生产方式是如何落地实践的。

MIFUNE是丰田核心二级供应商之一，也是冲压和焊接的精益管理标杆工厂之一。梅村社长告诉我们，MIFUNE没有仓库，材料都在上游供应商那里，生产好了就出货，公司200多人，年产值60多亿日元，所有生产都是通过看板来执行的，看板上会注明要什么产品什么材料，生产多少送到哪里，这就是JUST IN TIME。而这个看板的生产计划是在丰田的全部供应商之间共享的，丰田所谓的“精益”，就是全流程的精益，他们打通了整个供应链，对供应链之间的协作尤其看重。

走进工厂，可以看到产线上装有“信号灯”和“防误装置”，一旦某个环节出问题，信号灯就会闪，防误装置可以防止人犯错。MIFUNE每个月生产850万件产品，不良品只有6-7个，很多同学好奇这么高的良品率会不会进行出货检验？答案是没有，整个产业链都精益了。

梅村社长强调，“产品质量是生产出来的，不是检查出来的”。丰田的生产方式就是力图在产品生产过程中解决质量问题。

名古屋的精益生产之旅结束后，我们乘坐新干线来到东京。11月16日，时尚干练的楠木建教授（担任过优衣库、ZARA、贝亲的战略顾问）给我们上了一堂战略课。

关于战略，很多人都知道要做差异化，但是往往没有做出差异性，反而陷入痛苦的内卷。原因很简单，你没有搞清楚战略是什么。

楠木建教授告诉我们，真正的战略决策是要选择“放弃你不做的事情”。他举了一个例子，日本母婴品牌贝亲Pigeon的战略之一就是绝不做18个月以上婴儿的产品，这点跟它的竞争对手强生完全不同。做战略往往不是在好与坏之间做选择，而是在好与好之间做选择，就如同男人与女人的区别，没有好坏之分，只是“不同”而已，你要么选择做男人，要么选择做女人。

所谓大道至简。楠木老师强调要difference，不要more better，一句话点醒了我们。做战略往往是沉重的，是瞻前顾后的，但是这堂战略课让我们意识到，在顾虑重重的选择之余，我们还可以轻装前进，放弃那些“全都要”的想法，回到原点，做别人做不到的事、做别人不愿做的事，先找到不同，做出差异化后再往more better方向改进。

此外，楠木建教授还对比了中日发展的阶段性差异，并总结到，经济高速增长期的社会主角是Opportunity企业，如果把这一时期的企业当成一个大型帆船，企业的发展就是迎风而上的，船越大、帆越大，企业越能快速前进。

而在成熟经济体里，社会的主角是Quality企业，企业不再是帆船，而是一艘邮轮，因为已经没有迎面而来的风了，所以船里面一定要有引擎，最重要的是船长要决定船往哪个方向前进，而船的大小并不重要。

它山之石，可以攻玉。从日本专家学者的视角，看待中国企业的发展，你会有全新的收获。当下的中国还是以Opportunity企业为主，但是迟早有一天，我们会发展成像日本一样的成熟经济体，到那时，企业利润的源泉将会从外部的机遇导向转型成内在的战略导向，而你的企业能不能转型成为Quality企业就至关重要了。

△向楠木建教授赠书

《大国创新：从专精特新到隐形冠军的深圳经验》

本次学习的深水区，是藤本隆宏教授的课堂。作为汽车产业殿堂级人物，藤本老先生对制造业的发展有着超前的敏锐眼光和独到的见解。

他认为丰田和硅谷的成功在于他们独特的组织能力和所擅长的产业领域是匹配的。汽车是一种磨合型的产品，恰好丰田擅长“充分协调”的组织能力；与之相对的，硅谷擅长的电子软件、计算机产业，都是模块化、标准化产品，只需要分工组装就能完成生产，这种叫“模块型”生产。

延伸到国家来看，老先生认为，中美擅长模块型生产，在计算机、家电、电子软件等领域更具有优势；日本德国擅长磨合型生产，在汽车产业领域更有优势。据此可以得出结论，如果组织能力和产品的设计思维，两者能够保持平衡，那么就一定能够创造出竞争优势。

△向藤本隆宏教授赠书

《大国创新：从专精特新到隐形冠军的深圳经验》

让大家深受启发的是一句话：制造的过程就是信息转录的过程。制造业就是信息业，用户需求→设计信息→供应链→产品制造→销售服务，这是一个循环的过程。对企业来说，如果能把用户的需求，转化成有效的设计信息和工艺信息，并且提升信息转录的效率，就能提升企业竞争力。李序蒙老师也强调，所谓数字化转型就是解决信息的完整性和准确性的问题。

△欢乐的课间放松时刻

在东京，有一家世界顶级的缝纫机厂商叫JUKI（重机），听负责人介绍，他们的品牌历史悠久，在自动化方面遥遥领先，早在中国缝纫机产业还未兴起时，他们就已进军中国及世界各地的市场。

当然，JUKI不止生产缝纫设备，随着电子技术的发展，他们灵活运用缝纫机器的技术，发展了以贴片机为核心的产业装置事业，其中智能仓储系统引起了大家极大的兴趣。恰好有不少同学企业都是JUKI的重要客户，相信通过这次参访，能加深双方的合作交流。

11月18日上午，一桥大学王云海教授给我们分享了日本企业法规风险防范的最新动向，他说，在日本经营学领域，有一个共通的认识，百年不倒的企业有一个共通点，就是企业发展历史上没有遇到重大的法规问题，或者遇到这种问题能够迅速及时地进行较好的处理。

如何成功地进行法规风险防范，如何成功地处理法规风险方面的问题，是一个企业做大做远、做永久的一个重要内容，也是中国企业需要补功课的地方。

王云海教授讲到一个让我们感触很深的事情，日本企业在走出国门的过程中，政府会保驾护航，为企业走出去创造条件。比如说，日本驻外的大使馆、领事馆会时时刻刻了解当地的法律，随时掌握当地的法律知识，研究当地文化、风土人情，目的是帮助日本企业在当地树立良好形象，他们的职责不是去管人，而是树立形象，是为国人走出去开路的，而我们国家这方面的意识还不太足。希望未来中国企业在走出国门的过程中，也能有政府保驾护航。

此次赴日学习之旅，除了上面提及的内容外，我们还有幸聆听了鹫田祐一教授与李序蒙老师分享的《设计管理》，内容非常精彩，同时也参访了一家小而美的创新型企业SCIENCE，收获颇丰，还有很多精彩的吃喝玩乐瞬间，由于篇幅所限，就不一一分享了。