胡建波

（四川交通职业技术学院 经济管理系，四川 成都 611130）

摘要：核心竞争力是优秀高职学院的功能属性。高职学院核心竞争力具有价值性、局部性、集合性、延展性、独特性、时间性等特征，其关键构成要素主要有职业技能培养能力、市场能力、创新能力。培育核心竞争力可采用演化法、孕育法、兼并法和联合法，各院校要根据实际情况选择恰当的方法，其培育流程包括环境分析、确定目标、集中打造、深化拓展。　　

关键词：高职学院；核心竞争力；价值链；培育方法；培育过程　　

中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1008-3219(2005)34-0040-05

近年来，尽管高职院校如雨后春笋般迅猛崛起，但我国探索高等职业教育刚处于起步阶段。多数高职学院尚未形成办学特色，尚未形成核心竞争力，真正能被市场接受的就更少。

一、核心竞争力的概念、内涵

核心竞争力又名核心能力(Core Competence)。该术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和加里·哈默(Garyo Hamel)在《哈佛商业评论》上发表的一篇著名文章《公司核心竞争力》中提出。核心竞争力理论的提出，标志着战略管理的复兴。

核心竞争力理论创始人普拉哈拉德和哈默认为：“核心竞争力是组织中的积累性学识，尤其是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。”①世界知名管理咨询公司麦肯锡公司的凯文·科恩等专家认为：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”综合国内外专家、学者的定义，笔者认为，高职学院的核心竞争力是在学院组织内部经过整合了的知识和技能，是学院在办学过程中形成的不易被同类高职学院简单仿效的能给学生及家长、用人单位和社会带来价值，创造双赢乃至多赢的独特的能力。

核心竞争力是优秀高职学院的功能属性。其实质是学院为社会创造价值的一种独特能力，亦即学院向社会提供优质服务的能力，也是学院在兄弟院校中持续领先、获取持久竞争优势的能力。如果把高职学院比喻成一棵大树，树叶、花和果实是学院向社会提供的服务(以传授知识、培养技能、提供管理技术咨询等为主要载体的服务)，枝干是各系部 (业务单位)，那么树干和根系就是核心能力(见图 1)。故核心能力是一种平台基础性的能力，是高职学院发展、壮大的动力“引擎”。

二、高职学院价值链系统分析

(一)价值链概念

著名战略管理专家、哈佛大学教授迈克尔·波特提出了价值链(Value Chain)的概念。他认为，企业的一切生产经营活动都是在为顾客创造价值。供、产、销等主要活动构成价值创造链的主链，研发、人力资源管理、财务管理、一般管理等辅助(支持)活动构成辅链，主链和辅链共同构成公司的价值链。公司的价值链与供应商、分销商(或客户)的价值链构成更大的价值链系统。该观点同样适用于提供人才培养服务、创造社会效益的高职学院。

(二)高职学院内部价值链分析(VCA：Value Chain Analysis)

如图2所示，招生、就业、人才培养等主要职能活动构成高职学院价值链的主链，科研、人事、财务、后勤等支持活动构成辅链，主链和辅链共同构成高职学院的价值链。

(三)以高职学院为核心组织的供应链(SC)②分析

随着我国由计划经济向市场经济的转型，高职学院要生存、发展，必须多渠道融资，其中相当一部分资金来源于接受高等职业教育服务的学生及其家长。从该意义上讲，高职学院实质上提供的是以传授知识、培养技能为主要载体的服务。如图3所示，购买教育服务的学生及其家长自然就成了学院的直接客户(一级客户)，雇佣高职毕业生的用人单位则成了学院的二级客户，而供应人才的大学、研究生院，输送合格高中毕业生的高级中学，提供资金支持的行业主管部门及信贷机机构(金融机构)，提供水、电、气、燃料等生产生活资料的供应商，提供医疗卫生服务的医院，宣传学院的媒体机构等，则构成了庞大的供应商队伍。高职学院与其上游供应商、下游客户共同构成了满足社会需求的供应链。

(四)高职学院价值链系统分析

如图4所示，高职学院内部价值链与上游供应商、下游客户的价值链共同构成了创造社会效益和经济效益的价值链系统。

三、高职学院核心竞争力的特征

(一)价值性

战略管理学家管益忻认为，核心竞争力是以组织核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大(多、好)“消费者剩余”①的整个组织核心能力的体系。价值性是核心竞争力最基本的特性。核心竞争力极富战略价值，不仅提供给学生及其家长、用人单位认同的价值，同时也促进学院的蓬勃发展。

(二)局部性

核心竞争力是高职学院在提供教育服务或发展科技或向社会提供管理技术咨询等过程中具备的区别于兄弟院校的特别的竞争优势，而不是指学院在每一方面都优于竞争对手。

(三)集合性

核心竞争力虽然具有局部性，但绝不是单一的，它是经过整合了的知识和技能，是各关键构成要素有机融合而形成的体系，是各关键能力元矢量叠加而形成的合力。集合陛是核心竞争力的显著特征。

(四)延展性

核心竞争力是其他各种能力的统领，可使高职学院向更具有生命力的领域拓展。

(五)独特性

每所高职学院都是独特的资源和能力的结合体，正是这种独特的资源和能力的结合，将一所高职学院与另一所高职学院区分开来。独特性源于集合性，甲而核心竞争力是不易简单仿效或复制的。这种独特的教育资源提供的教育服务也是独特的，因而使学院具有市场控制力，能为学院带来竞争优势。

(六)时间性

环境不断变化，兄弟院校也在不断发展、壮大。虽然核心竞争力具有不易模仿的独特性，但并不表示它永远不被兄弟院校模仿和超越，学院必须对核心竞争力进行持续不断的创新，不断赋予核心竞争力新的内涵，对其进行拓宽、深化、发展和培育。

四、高职学院核心竞争力的关键构成要素及分析

核心能力层次学说认为，资源的运用是组织的必要能力，由必要能力形成的主要强项就是关键性必要能力，进一步协同、整合产生成就能力，当成就能力成为难以模仿的独特的成就能力时才形成组织的核心能力 (当必要能力是实现组织战略的重要因素时，必要能力也就是核心能力)。依照此观点，笔者认为，高职学院的核心竞争力是由职业技能培养能力、市场能力、创新能力及品牌管理能力四大关键性核心必要能力协同整合而形成的核心能力系统(如图5所示)，并将核心竞争力的构成要素定义为资源及其利用能力。

(一)职业技能培养能力

2005年暑期，笔者考察了深圳市大兴丰田汽车销售有限公司、远成集团有限公司等知名企业。市场调研得出的结论是：用人单位更看重高职毕业生以职业能力为主导的综合能力，包括职业技能、人际技能、动手能力、市场能力和创新能力等。

要造就高素质的职业技能型人才，需要一些特殊的资源。在学院内部，需要一支知识结构合理，既有较高的理论水平，又有较强实践技能，且有丰富实践经验的“双师型”师资队伍和足够的、能紧扣时代脉搏的先进实训设施。在外部，必须拥有相当数量的实训基地。

在培养理念、培养方式及培养方法上，应摒弃传统的“粉笔+黑板”的教学模式，引入BPR④理念，对人才培养模式进行根本变革。

首先，在拟订专业教学计划时，应大幅度削减理论学时，提高实训的比重，这两部分应各占教学计划总学时的40％左右。同时，应重视学生综合素质的培养，公关礼仪、就业指导、企业知识等课程的学时应占20％左右。

其次，在理论导学中，教师应多运用启发式教学手段，引导学生积极思考，能容忍学生不切实际的想法，培养学生创造性思维。同时，辅之以必要的现代化教学设施。

再次，在实训过程中，一定要让学生动手操作，并多练习，从实践中学会技能。教师应认真指导，认真考核，逐人过关。

此外，产学结合、校企联合培养人才也是非常重要的环节，高职生必须有足够的在企业等实训基地顶岗实习的时间保证(至少半年以上)。

随着第一、第二产业向第三产业升级演进，高职毕业生从事服务行业的人数将会大幅度增加，像汽车销售、汽车维修、物流服务等都是第三产业新的增长点。从事服务行业，涉及同客户打交道，要求具备较强的交际技能和市场开拓力。故人才培养应有前瞻性，应注重培养学生这方面的潜质。

高职生多数是未来企业一线的作业人员，在学习期间，应让学生多了解专业相关技能，进行多工种的学习，再根据学生自己的兴趣有针对性地选择专业方向。

(二)市场能力

办学成功与否在很大程度上取决于高职学院驾驭市场的能力。市场能力主要包括市场导向的专业设置能力以及市场营销能力(招生、就业指导能力)。

一方面，学生之所以填报某高职学院，除了本人的考分、兴趣等因素外，主要还考虑该学院开设的专业是否好就业，是否是该学院的骨干专业。故高职学院的专业设置必须以市场为导向，必须有前瞻性。为此，必须定期进行市场调研，及时捕捉市场需求的相关信息。但是，专业设置不能过分偏离学院的主业，应走相关多元化发展的道路。如随着物流热的升温，许多高职学院都新开办了物流管理专业，但物流需要依托交通平台，使得具有该条件的高职学院在竞争中处于领先地位。

另一方面，学院的市场营销能力关系到学院的“入口”和“出口”两道关口。招生工作主要同一级客户——学生及家长打交道，需要做好招生宣传、指导学生填报志愿、新生接待等工作。毕业生就业还包括同二级客户——用人单位打交道，需派人员开拓市场，向用人单位宣传学院的强势，并推介毕业生等。同时，应做好毕业生的思想工作，端正其态度，并使其树立创业观。从招生、就业指导部门职能发展战略的角度出发，应有计划、有步骤地构建、巩固、拓宽、深化招生就业网络，需同高级中学、用人单位建立战略伙伴关系，做好毕业生的跟踪、调查、反馈及统计工作，以作为制定新的职能战略的依据。

(三)创新能力

核心竞争力具有异质性，只有不断创新，才能持续领先，获取持久竞争优势。

1.制度创新

制度创新能力是决定学院竞争力最重要的因素。香港科技大学成立不过十余年，由于实行了一整套国际用人制度，吸引了众多的世界顶尖人才，于是迅速跻身一流研究型大学的行列。如果对人才资源进行深层次的开发，将人才资源转化为人才资本，将会增强学院的核心竞争力。

2．管理创新

管理创新包括管理思想创新、管理方法创新、管理手段创新和组织创新等。四川交院之所以在短短几年间，由普通中专发展为省级、国家级重点中专，升格为职业技术学院，成功地实现了跨越式发展，根本原因是领导集体的管理理念与时俱进、不断创新，并采取了一系列方法和举措。如先后进行了组织结构调整，将学院办公室和党委办公室整合为党委学院办公室，将党委组织部与人事处整合为组织人事处，强化了基层党委在高校办学中的领导地位；增设了4个系部，健全了组织结构；开辟新区，租赁老区，负债融资，滚动发展；扩大招生规模，实现规模效应；实施横向一体化战略，兼并两所交通中专，三校资源整合，把学院做大做强。

实现管理创新，最重要的是在制度创新的基础上加强发展战略的研究。为此，需辨识学院的核心能力，并将其作为指定战略的基础。同时，有必要将企业管理理念与大学组织的学术管理特点有机结合，形成稳定的、符合大学特点的管理创新机制，并建立一支精通专业管理、基础管理和综合管理的干部队伍，为实现管理创新提供有力保障。

3．技术创新

对高职学院而言，技术创新能力主要体现在应用型科研能力上。长期以来，我国经济、科技两张皮，特别是应用性研究薄弱，科技没有很好地发挥第一生产力的作用。高职学院是应用性研发的重要阵地，提高技术创新能力，可更好地服务社会。

4．文化创新

校园文化是孕育高职学院核心竞争力的软环境，包括学院人文精神、办学思想、师生员工的价值观等。文化提供精神动力，渗透到制度创新、管理创新和技术创新中。

(1)重塑校园价值观，培育新型校园文化

价值观是校园文化的精髓，它强烈地影响师生员工的思维模式和行为偏好。学院领导要从战略高度建立有利于学院发展、能提升学院核心竞争力的校园文化。如优化教风、学风，在全院树立教书育人、服务育人、管理育人的观念，树立市场导向的观念，倡导没有“大我”就无“小我”的集体主义思想，树立以人为本的育人观等。需在全院深入持久地开展树立校园新风的活动，营造声势浩大的变革氛围。但由于组织文化有惯性，变革校园文化有一定的难度，因此学院领导须保持思想和行为的相对独立性，不能被既有的组织文化所同化，更不能轻易“入乡随俗”。

(2)构建学习型组织，培育学习型文化

构建学习型组织，要求师生员工从学院整体利益出发进行系统思考，首先要在全院营造分权、民主、信任与合作的氛围，建立共同愿景，激发师生员工的使命感。应激励、引导个人自觉地为学院的生存、发展而努力学习，在全院形成长效学习机制。长期的团队学习，必将改善师资队伍的知识结构，提高全院师生员工分析问题、解决问题的能力，最终提升学院的核心竞争力，并形成“学习——持续改进——建立核心能力”的良性循环。

(四)品牌效应

品牌是学院核心竞争力的表现结果，是学院的无形资产。有良好品牌声誉的高职学院拥有良好的社会形象，考生和用人单位会赋予其较高的评价。

五、高职学院核心竞争力的培育方法和过程

(一)培育方法

1．演化法

该法是事先设定合理的目标，全员参与，共同努力，在一定期限内建立特定的核心能力。这实质上是通过规模较大的组织变革来构建核心竞争力，是一项系统工程，涉及多个部门、多个项目、多个行动方案，并且是一个较为长期的变革过程，不可能一蹴而就。

2．孕育法

该法是成立专门小组，针对特定目标，在一定期限内开发、培育出一种核心竞争力(核心能力元)的方法。

3．兼并法

该法是通过兼并手段，把具有某种核心能力或办学条件的学校纳入学院，以弥补学院某方面资源、能力的不足。

4．联合法

该法是通过与其他高校或企业联合办学，提升学院形象或增强办学实力，实现资源共享。

以上方法各有优劣。兼并法花费的时间较短，但资源整合得不好会留下后遗症，未必奏效；联合法较为灵活，选择合作伙伴的范围较广，但联合毕竟有限度；孕育法产生的是某一核心能力要素，而非核心竞争力系统；演化法经历的时间最长，最复杂，难度也最大。实际运作中，最好能综合运用以上各法。若某高职学院竞争力很弱，尚未形成核心能力，则演化法是较为现实的选择，应根据学院的资源、能力存量和既有结构为基础，通过持续补缺来提升竞争力，最终形成核心能力；若只是要提升某一方面的能力，则可选择孕育法；若要把学院办成综合性的高职学院，而自身实力较雄厚，可选择兼并法。

(二)培育过程

1．环境分析

首先应分析学院内外环境。可运用SWOT矩阵分析方法、波特竞争模型等多种工具综合分析并评估学院内外环境，认清学院内部的资源、条件、优势、劣势，辨识外部环境中的机会与威胁。比如，学院师资队伍的整体素质怎样，知识结构是否合理；学院整体教学水平如何，专业设置是否科学、合理，实训设施是否先进、完善；学院的财力是否富足，资金来源主要有哪些；学生及家长、用人单位对学院有何渴求；学院主要服务的行业现状及发展前景怎样；学院的竞争对手办学实力如何，其内部资源及其利用能力怎样，新近已(拟)实施何种战略及行动，等等。

2．确定目标

在环境分析的基础上，根据市场需求、竞争状况及学院自身的核心专长确定拟建立的核心竞争力类型及其关键构成要素(或环节)，找准瓶颈。

3．集中打造

学院的内部资源包括人、财、物、信息等，外部资源主要有学生及家长、用人单位、行业主管部门、其他高校等。人才是关键，资金是后盾。人才资源的获取可采用内部培养与外部引进相结合的办法，但关键是对人才资源深层次的开发，使其发挥最大效用。同时，可多渠道融资，滚动发展。应综合运用上述各法，将目标在时间、空间两个维度上分解，开发出多层次的计划体系，并将任务分解落实。运用目标管理法(MBO)，采用自查与组织检查相结合的办法，加强监控，确保目标实现，最终形成核心竞争力。

4．深化拓展

核心能力形成后，在一定时期和地域范围内能给学院带来竞争优势，但也容易产生刚性，阻碍学院的发展，故应权变地对其加以拓展深化。应动态地进行回溯分析(见图5)，重新审视内外环境，重新定位，充分把握时机，避开或化解威胁，持续弥补资源能力存量的缺陷，最大限度地获取战略性资源，并提高优化配置、开发、利用、保护战略性资源的能力。

[注释]

① C．K．Prahalad and GaryoHamel．Harvard Business Review．1990(5—6)：79-91．

② SC~?Supply Chain,译为“供应链”或“供需链”，是描述产品或服务需—产—供过程中实体活动相互关系动态变化的网络。

③ 顾客赋予所购买的产品或服务的价值评价与实际支付价格之差。

④BPR即Business Process ReenSineefing，译为“业务流程再造”或“业务流程重组”，是美国学者迈克尔·哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。其核心思想就是面对激烈的竞争，企业要对业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得绩效显著改善。

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