记录新消费商业史，深度思考产业未来

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“我们称用户为消费者，因为我们只关心他们消费不消费。但是只有我们把用户当成一个人，而去关注她的生活，我们才能够做好增长。关注他们消费不消费，没法让你的产品帮助到用户生活中更大的挑战 。

用户的挑战不是你的产品，而是她们的生活。不帮助用户实现生活的更大目标，品牌没法增长。所以，我们的用户一直都是‘挑战者’。

让他们变得更好更厉害，消费自然会繁荣昌盛”，Morketing创始人兼CEO 曾巧，在对话宝洁中国CGO何亚彬时，他这样分享道。

而“回归消费者”，正是全域经营的内核。正如他所言：今天的零售环境让全域经营的必要性越来越高。

“以前，消费者购物路径各个域之间是割裂的，时间和空间上都是有断层的。现在可以是很丝滑的。

我们必须要接受消费者购物不再是提前计划的，而是受场景和内容启发的，是全域交织产生的。边刷边买，边刷边搜、搜完即买都是自然存在的。全域运营也是自然需要的”。

概述：

在今天的市场环境，对于真正想要服务消费者，希望做长期主义的品牌来说，是最好的时候。

今天的零售环境让“全域经营”的必要性越来越高。以前，消费者购物路径各个域之间是割裂的，时间和空间上都是有断层的。现在可以是很丝滑的。

我们必须要接受消费者购物不再是提前计划的，而是受场景和内容启发的，是“全域交织”产生的。边刷边买，边刷边搜、搜完即买都是自然存在的。全域运营也是自然需要的。

私域对我们来说，首先是给一部分品牌忠诚用户提供额外的福利和体验，奖励其忠诚的行为从而使其成为品牌的更加积极的草根推广人。作为结果品牌获取了一部分免费的流量。

不管市场环境如何，品牌要有护城河来抵御风险。护城河的宽度在于品牌差异化的深度。在抵抗市场环境“风险”上，全域经营是品牌沟通、零售执行的一部分，也是某些品类，某些渠道抵抗风险的重要手段。

数字化让全域经营成为可能。在全域环境下，消费者的购买路径错综复杂，数字化能对购买路径形成数字映射。

企业要做的是找到“现象”，也就是需要解决的消费者问题。然后看数字化工具能不能对解决问题提供关键信息。找对了问题，工具的使用效率才会高（使用率不重要，效率最重要）。

数字化之前，组织是按部门划分的，数字化之后，组织是按生意决策分布的。优秀的IT同学必须深入了解媒体计划和运营的各个环节来打造数字化系统。这样，组织的思考，分析和讨论才是高效和落地的。

作者 | Ivy

对话 | 曾巧、何亚彬

曾巧：这么多年无论是经济环境，还是营销技术，都一直在不断变化，结合外部的市场环境变化来看，宝洁在数字化上呈现一个怎样的变迁史？同时在这个过程中，宝洁变的是什么，不变的又是什么？

何亚彬：一个变化是数字化让运营决策越来越能自下而上了。

管理有一个很大的痛点，是老板们做决策只是从上往下看，没法从下往上看。因为从下往上需要掌握太多运营的细节，把这些细节展现给管理层需要巨大的信息收集和沟通成本，对精确度和颗粒度要求很高。

而真正击中要害的信息存在于组织的底部，分散于组织的毛细血管中。知道有一条路和亲身走过那条路是完全不同的，没有数字化，老板只知道有一条路而无法亲自走那条路。只能做自上而下的决策。

基层在老板被证伪之前，只能听老板的。但听老板的很容易成为一句空话，因为基层有没有执行，执行了多少，执行效果如何，应该怎么迭代都没有即时反馈机制。反馈成本太高了。

数字化可以显著降低这些成本，从而鼓励自下而上做决策。诺贝尔经济学奖得主弗里德里希•哈耶克在《知识在社会中的运用》一书中，强调知识散布于不同人群。

大量的知识散布在基层人群手中，数字化才能让拥有知识的人即时决策。

老板每天都可以被证伪，决策才能成为被执行的决策，或者决策本身需要被迭代。

比如老板要大家减少没必要的促销费用，要增加目标人群的触达，要减少长尾SKU，要控制不同媒体类别的投入比例，数字化之前都是一个很长的证伪循环。

一个季度过去了，大家才知道做没做到，半年一年过去了，才能从基层运营人员手里收集到做没做到的数据和原因。才能进一步优化或改变决策。

今天这些信息都以低成本的方式快速地以每小时，每天，每周的频率进行分享，分析和优化。

基层人员在算法的辅助之下能每小时，每天，每周按老板的方向进行精准执行，同时反馈回组织顶层，或者给老板证伪，优化老板的决策。Morgan Housel说过，「只要有足够的信息，所有的行为都是有意义的」。

数字化就是通过提供足够的信息，指导有意义的行为。

从组织的角度出发，我观察到数字化让深度了解生意流程和执行细节的人多了。数字化之前，组织是按部门划分的，数字化之后，组织是按生意决策分布的。

优秀的IT同学必须深入了解媒体计划和运营的各个环节来打造数字化系统。优秀的品牌经理必须精通数字化工具的设计原理。

所有人都要清晰掌握数字化系统是为了解决什么终极消费者问题。这样，组织的思考，分析和讨论才是高效和落地的。

不变的是我们一直在追随消费者。

不管是长尾的SKU，还是目标人群的触达，试图解决的问题没有变化，都是解决消费者问题。触达非目标人群是对非目标人群的没必要骚扰。这是一个消费者问题。不管外部环境怎么变，宝洁看媒体的KPI这么多年一直没有变。

一直以消费者的注意力为主导。不管是数字媒体，还是传统媒体，不管是效果广告还是品牌广告，他们交织在一起，都是获取同一个目标。

变的是获取消费者注意力的渠道，方式和效率。营销技术可以大大提高获取消费者注意力的效率。

曾巧：这些变化，从最终结果来说，都是“好的”吗？

何亚彬：好不好看站在谁的角度。

消费者不关心你的私域，DMP，程序化，品效合一或者价值创造。消费者关心的是购物体验和效率。

整体来说，跟10年前比，今天更多人更容易找到自己想要的东西。可以说，消费者体验是变好的。

在大渠道，大媒体，大品牌的时代，有这样一个观点“消费者并不是买到自己想要的东西，而是买到最容易获取到信息的东西”。今天信息不再匮乏了，渠道不再稀缺了，消费者体验越来越好了。

当然，这里面有各种因素的影响，零售的进化，平台的出现，消费升级等等，营销技术或数字化也起到一个重要的作用。

不好的地方，消费者在透支注意力。在各种免费平台下，售卖的都是用户注意力。平台在推出各种能让用户上瘾的产品来最大化用户的时间。

品牌希望能增加品牌和用户的互动性。互动很好。但互动不是用户的本性，用户更需要的是消极和被动，你能想象一个人从早到晚一天24小时都在互动吗？

凯文·凯利说：“人类并不需要高效的生活。高效是机器人的专利。低效才是人类生活的常态：科学研究、艺术创作和探索发现都是低效的活动。人类应该把精力花费在优化创新、做决策和爱情上面。”

今天的信息茧房把低效探索发现的乐趣剥夺了。

曾巧：不久前，Morketing看到一篇文章说，现在企业要做的不是花重金投资“营销技术”，而是需要做好相关的人才培训，提高这些工具的使用率，对此您怎么看？目前宝洁在营销技术上的利用率如何？

何亚彬：布莱恩阿瑟在《技术的本质》这本书里提到，技术是对现象有目的性的编程。

营销技术本身都是服务于具体的营销现象。我们不花重金投资营销技术，我们只花重金服务好消费者。如果某种营销技术对于消费者体验非常重要，那我们必须投入，不过技术本身永远不是目的。这个区别似乎很轻微，但非常重要。

对营销技术工具，要问的第一个问题是 – 它帮消费者解决什么问题呢？强调一下，是帮消费者解决什么问题，不是帮助品牌解决什么问题。

比如，程序化购买，是帮消费者过滤了不相关的信息。作为结果，品牌获取了精准的流量。

比如，私域对我们来说，首先是给一部分品牌忠诚用户提供额外的福利和体验，奖励其忠诚的行为从而使其成为品牌的更加积极的草根推广人。作为结果品牌获取了一部分免费的流量。

所以，回答你的问题，企业要做的是找到“现象”，也就是需要解决的消费者问题。然后看数字化工具能不能对解决问题提供关键信息。找对了问题，工具的使用效率才会高（使用率不重要，效率最重要）。

数字化就是企业的世界观的数字输出。企业觉得什么问题重要，应该采取什么手段解决问题，都会体现在数字化的各个组件当中。这些组件代表企业对真实世界的观察和思考。

这些思考必须建立在正确的消费者问题之上。

曾巧：非常赞同这个思维逻辑，那宝洁具体怎么做的？

何亚彬：宝洁有一个强大的数字化营销的中台来带领数字化转型。真正全面的数字化人才是稀缺的，是需要深度掌握消费者洞察，媒体技术，数字技术和内容营销的复合型人才。

这其中，消费者洞察是最重要而最容易被忽视的。因为技术千变万化，营销技术层出不穷，但是不变的是消费者的动机。“抓住洞察”，才能握少而知多。

曾巧：在您看来，做数字化的本质是什么？做数字化营销的本质是什么？如何从原点思考这些事。

何亚彬：哈哈，三年前你也问过我同样问题。我把三年前那段原话放在这。我觉得大多数还是成立的。

数字化营销的本质是精细化运营消费者注意力。数字化营销要运营注意力的颗粒度。在数字时代，想得起、买得到的颗粒度已经微粒化。大众媒体时代的受众颗粒度很粗犷，没有精度可言，最基本的受众性别和购买能力都无法挑选。

颗粒度就是营销的门槛。大众媒体时代营销门槛很高，起步动辄百万人级别，对小品牌非常不友好，精准度很低。

数字化营销时代颗粒的颗粒度去到个人，精准到场景，可以对每一个人的每一个细分场景切片做营销。程序化购买，社群，私域都是一种微粒化。

打个比方，就像撒网捞鱼，大网眼能捞到大鱼，但会漏了小鱼。传统大众媒体就是大网眼，是用来捞大鱼的，小品牌起步完全不适用。小网眼的渔网就是数字化营销，大鱼小鱼都能捞，就是编网有些费力，比大网眼渔网要投入更多。

营销需要有大网，也要有小网，大鱼小鱼都可以捞。数字化就是编制小网眼的基础建设，你越想捞到更小的，更多种类的鱼，数字化建设就越精细和复杂。数字化要根据品牌营销的目标，决定打造哪种精度级别的小网眼。

微信社群也是一种微粒化，可以500人大群社交，也可以五六个人小群互动。

不是你发到500人的大群，就能得到更多的回复。得不到认同的消息只会换来尴尬的沉默。往往发到5个人的小群，更能有回应，你对这五个人更了解，信息更加相关，更能得到认同。

数字化营销也要运营注意力的浓度。注意力不仅仅是曝光，播放，点击率，转化率，也是在看，喜欢，点赞，评论，种草，互动。这些注意力带有强烈的情绪和感情。社交媒体在逐渐量化我们的情绪。

消费者的内心世界，和思考和情绪都是注意力，甚至是更高浓度的注意力。这些怎么数字化？怎么沉淀？机器学习算法怎么迭代，提高精确度？我们能不能对消费者注意力的浓度进行模仿和建模？

数字化营销要在受众和内容之间搭起桥梁。当颗粒度变化后，数字营销内容也发生巨大变化。电视等大众媒体内容标准是按观众最低共同标准制定。曲高和寡。当你决定了要和百万、千万级别的受众对话，就要让信息简单。

而今天自媒体，微信，小红书等等可以采取最高标准的内容制作。因为他们的受众是选择性的小圈子。没有数字化的能力，再优质的内容，找不到合适的受众也是枉然。

控制论的创作者诺伯特·维纳说过 -每一位科学家有时都会回过头去，不单单是问这样的问题：〝我如何能解决这一问题？”而是问：“现在我已得出了结果，但我解决的是什么问题？”这才是在科学最深奥的部分。

现在品牌都有自己的数字化营销手段，有私域，CRM，CDP，DMP， 已经得出了结果。

是时候问自己“但解决的是什么消费者问题？”。回答好这个问题会给你新的发现，新的机会。

曾巧：市场上，谈了几年的全域营销，疫情三年，对于营销来讲，越来越多的企业落到“生意增长”，也即经营。所以市场一个新词“全域经营”开始火热，对此，您如何看待全域经营？

何亚彬：全域的概念比较泛，不同背景可能理解不一样。有人讲的是公域私域。有人可能讲的是媒体多触点或者销售全渠道。

宝洁品牌比较关注的应用场景是闭环下的全域经营。无闭环，不全域。做全域的目的是实现1+1>3。比如在电商平台，品牌希望在消费者购物路径形成闭环。

内容种草，直播或商城收割。货找人的域要结合人找货的域，尽量形成高效闭环。

如果品牌激发了消费者兴趣，但没有及时为他们提供路径促成购买，效率肯定是低下的。

曾巧：企业有必要做“全域经营”吗？

何亚彬：有没有必要做全域，要看你的生意模式和渠道。

如果消费者购买路径简单直接，如果渠道无法形成闭环，全域经营没有太大必要。

如果购买决策复杂，用户触点众多，单个触点作战必然是单薄低效的，全域才能带来效率提升。

总体来说，今天的零售环境让全域经营的必要性越来越高。

以前，消费者购物路径各个域之间是割裂的，时间和空间上都是有断层的。

现在可以是很丝滑的。我们必须要接受消费者购物不再是提前计划的，而是受场景和内容启发的，是全域交织产生的。边刷边买，边刷边搜、搜完即买都是自然存在的。全域运营也是自然需要的。

曾巧：在您看来数字化与全域经营是处于一个什么关系？

何亚彬：数字化让全域运营成为可能。在全域环境下，消费者的购买路径错综复杂，数字化能对购买路径形成数字映射。

人群资产映射目标人群，流转率对应路径效率，人群沉淀对应闭环效率。很多品牌都花很大力气做用户购买归因分析，搜索归因分析，都是为了摸清楚用户的全域路径，让品牌做好路径之间的协同。

曾巧：全域经营考验品牌的什么能力？

何亚彬：全域运营就是考验品牌的协同能力。品牌广告要协同内容种草，内容种草要协同搜索，搜索要协同承接，承接要协同物流和体验。

比如品牌有个种草视频爆了，马上要有加推的计划，而且要在合适的目标人群加推，加推后要马上做好搜索承接，承接后要做好链接，物流和客服的协同。

要做到1+1>3。随着变量的增加，协同运营的复杂性是指数型增长的。顶层要制定好决策指标，放手让底层操盘手来做运营决策。用数字映射、算法、自动化来给操盘手即时赋能。从而实现自下而上的决策。

曾巧：行业有一个观点，快消品做用户运营其实比较难做好，因为消费品与用户的关系，其实不需要那么紧密，对此您怎么看？

何亚彬：用户运营的目的是提供给用户最好的体验。没有用户早上醒来，想到的第一件事情是要跟你的产品关系变得紧密一些。但是他们都期待跟任何产品的互动是一个好的体验。

做用户运营，请站在用户的角度，你的运营给用户带来了什么体验的提升，带来什么实际的好处。当你说快消品运营比较难，可能是用户对你的品类并不期待体验的飞跃。总体购买顺畅就可以了。

任何为了运营目的而产生的额外占据用户注意力的东西（比如获取额外信息，给予无效信息，做额外购买等等）都可能是适得其反，伤害用户体验的。成为微信用户只要10秒钟就能注册成功，再花30秒注册付款信息就能直接购物。

但是我最近申请了一张银行信用卡，花了大半个月时间，填了一堆重复表格（都是他们已经有的信息），还需要打各种确认，激活电话。银行的用户运营部门一定相当庞大，才能创造出如此折磨用户的繁冗机制。

消费者每天要做出成千上万个决策，让更多决策尽快潜意识的做出，就是对用户体验提升最大的帮助，已经是最好运营。

Costco的CEO 西内加尔向亚马逊CEO Bezos 这样解释 Costco 模式：“会员费是一次性的痛苦，但每次客户走进来看到比其他任何地方都便宜 200 美元的 47 英寸电视时，这种痛苦就会加强 ”。

这个解释太精辟了。给我们的启发是，用户如果不是你的会员，他失去了什么？他觉得痛苦吗？可以持续运营的私域一定有让用户觉得离开成本很高的地方。

今天99%品牌的私域估计用户都可以毫不犹豫当机立断地离开，没有丝毫不舍和痛苦，这样的私域无法创造用户价值。用户的眼睛是雪亮的，你可以用私域割一次韭菜，但你的私域注定会寸草不生。

曾巧：宝洁线下（KA商超/连锁/便利店）跟线上（平台电商/淘宝旗舰店/小程序商城）的销售渠道构成大概是怎样的？我们是否有什么数字化的方式、或运营手段将线上/线下进行过一些整合？

何亚彬：宝洁有20多个品牌，不同品牌不同品类的差别很大。有的产品仍然是线下为主，有的品类已经几乎转移到线上。有的东西用户天然要看到，触摸，了解，根深蒂固毫不介意在线下购买。

有的东西用户已经无法忍受在线下购买。线上线下要互相补充，让整体用户体验更好。有很多数字化的运营来整合线上线下的体验，比如使用CDP来运营全域的CRM。

曾巧：宝洁目前的数字广告投放，如何对“品牌”、“效果”进行划分吗？划分标准及KPI是什么？

何亚彬：有划分的。效果广告以获取短期流量为主。品牌广告以建立长期品牌知名度为主。广告的终极KPI是用户渗透率。我们会做一个品牌广告和效果广告的科学组合模型来获得最高的渗透率提高。

曾巧：品牌面临现在的市场环境会遇到哪些挑战？可以如何抵御风险？

何亚彬：中国市场可能会进入一个调整期，也需要一个调整期。过去二三十年随着经济高速增长带来的消费升级，过去十年电商，社交媒体，电子支付还有资本创造的一波一波的红利，让消费高速增长。

过去十年的增长和繁荣有的是基于概念的，有的是不真实的，接下来可能会有一个挤泡沫的过程，出现平稳或者低速增长的挑战。

不管市场环境如何，品牌要有护城河来抵御风险。护城河的宽度在于品牌差异化的深度。

段永平说过，所谓品牌就是某种差异化的浓缩。这个定义我很喜欢。市场挤泡沫，挤掉的是什么？是没有护城河的品牌，是缺乏差异化的品牌，很多甚至都不能算品牌。

曾巧：对于品牌来讲，今天的市场如何？

何亚彬：今天的市场环境，对于真正想要服务消费者，希望做长期主义的品牌来说，是最好的时候。

过去10年，是存在“劣币驱逐良币”现象的。一些玩家不是以价值创造为终极目的，没有打造持续的生意模式。却在一波一波的红利推动下，取得短期的，没有利润，没有用户价值，没有股东价值创造的销售额增长。

这样的生意在接下来的一年，三年，五年都会被无情地淘汰出市场。好的商业模式是你能活多久，不是你能做多大，或者涨多快。市场会回归价值创造，回归生意模式，回归基础，回归消费者。

生意要堂堂正正的来做，少出妙手，做好本手。

曾巧：您如何看待中国市场2023年的经济发展？在这个过程中，品牌想要抓住机会可以怎么做？

何亚彬：经济在转折中。接下来的发展一定是我们相对不熟悉的，不确定性会增加，品牌要做好基本功。

在宝洁 ，我们一直强调这五点：出色的产品，出色的包装，出色的品牌沟通，出色的零售执行，出色的客户价值。

不管外部环境怎么变化，做好这五点的品牌是不可战胜的，这是在宝洁185年的历史中反复得到验证的。

这五点听起来平淡无奇，但是真正能做好全部五点或者大多数的品牌寥寥无几。每天的每天把所有的精力和资源放在这五件事情的企业更是凤毛麟角。

经历了三年疫情，说长期主义的公司和品牌多了，做长期主义的第一个认知是复利的力量。我们对复利积累的力量认知始终不够充分，人性如此。不要追求最大回报，要追求长期可以稳定实现的最佳回报。这五个出色就是宝洁的复利公式。

曾巧：全域经营会是一个抵抗“风险”的好方法吗？

何亚彬：全域经营是品牌沟通，零售执行的一部分。是某些品类，某些渠道抵抗风险的重要手段。

曾巧：在未来几年，宝洁在数字化上的投放会是增长的还是削减的？为什么？

何亚彬：增长的。宝洁是一家180多年的公司，我们的生意模式是基于长期的品牌建设。

对于宝洁来说，中国是一个快速发展的市场，也是宝洁在美国之外最大的市场和增速最快的市场。中国市场在电商生意占比，数字媒体渗透率，电子支付普及率方面遥遥领先其他市场。

中国市场需要解决的消费者问题往往是在全球都没有先例可循的，我们要创造全球领先的数字化模式。我们对在中国的投入和数字化的未来充满信心。

曾巧：宝洁在增长这件事情上，有没有一些新的思路？

何亚彬：增长始终要回归用户。要增长，很多时候，并不需要新的产品，而是要讲新的故事，提供更加深刻的体验。

品牌也好，新零售，数字化，全域也好，都是用户的工具，用户不关心工具，用户只关心自己。让用户变得更好是我们唯一的目标。

在创造我们的未来时，不变的东西和未来的东西一样重要。

Bill Bernbach是广告行业的传奇，是当年大众甲壳虫Think Small campaign的创造者。

他说过，“人类的本能需要数百万年的时间才能发展起来。它们甚至需要数百万年才能改变。我们很容易去谈论改变人是如何改变的。但是营销人必须关注不变的人，关注他对生存、被钦佩、成功、爱和照顾自己的执着追求。”

我们称用户为消费者，因为我们只关心他们消费不消费。但是只有我们把用户当成一个人，而去关注她的生活，我们才能够做好增长。

关注他们消费不消费，没法让你的产品帮助到用户生活中更大的挑战 (顺便说下，可以用Job to be done的方法挖掘用户生活的更大挑战)。

用户的挑战不是你的产品，而是她们的生活。不帮助用户实现生活的更大目标，品牌没法增长。所以，我们的用户一直都是“挑战者”。让他们变得更好更厉害，消费自然会繁荣昌盛。

拿兴趣电商这个新事物来说，这种奇特的零售方式（竖屏，店播，短视频，达人等等）提醒我们的是，理解兴趣电商不是去理解一个充满商品的货架，或者几张摆拍的图，或者功能对比表，而是要从理解活生生的人开始。

这就是Bill Bernbach 说的：“Our proper study is simple, timeless human Truth.” 这句话是70年前说的吧，今天仍然是指导增长的最佳方案，不是新思路。

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*本文来自Morketing ，作者Ivy，对话曾巧、何亚彬。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），深度行业交流，资本、资源对接，加入新消费Club。

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