8月13日，由世界中餐业联合会、红餐网联合主办，红餐品牌研究院、微盟智慧餐饮承办，成都餐饮同业公会、Hotelex成都酒店餐饮展等协办的“2020中国餐饮营销力峰会”，在成都隆重举行。

　　众多知名餐企创始人、营销界导师、行业专家，及1000余位餐饮精英，共聚一堂，探讨发展大计。这也是疫情后餐饮行业的首场千人峰会。

　　会上，微盟集团高级副总裁、微盟智慧餐饮总裁白昱以《三店一体，数字化赋能餐企开源节流》为主题发表演讲，具体演讲内容整理如下：

　　△微盟集团高级副总裁、微盟智慧餐饮总裁白昱

　　今天分享的核心是餐饮最重要的主题，怎么通过数字化帮助企业开源节流。

　　2020年的疫情对餐饮行业的影响是史无前例的。我们摘取了今年几个重要的事件：

　　在疫情之后，今天无论是街边店还是购物中心，消费者的整体客流数量都在减少。

　　疫情前后，特别是疫情后的四五月份很多企业优先恢复的是外卖业务，今年外卖的增长率比堂食的增长率高很多。基于安全性的考虑，很多消费者还是愿意在家通过点外卖的方式，来享用美食。但很遗憾的是今年一季度最大的一个外卖平台，据其今年1-3月份的财报显示，外卖提点涨价，这对行业来讲是雪上加霜的。疫情之后全国各大餐饮协会联合餐饮企业跟外卖平台协商减少扣点，很显然这件事情发生的机率并不大。

　　给大家看一组数据，数据搜集了中国餐饮在过去5年的成长。

　　去年外卖的增长率是28.08%，外卖的收入占中国餐饮总收入接近13%，而堂食的增长率去年只有7.06%，占中国餐饮整体收入的9.9%，我们估计之后外卖的增长率还会更高。

　　为什么会这样？这与消费者的需求密切相关，很多的消费者选择在家就餐，一方面是因为便捷方便，另外一方面是因为疫情的原因造成在家就餐的机率大大增加。疫情让这件事情更加放大，今天不是因为有了平台才有了外卖需求，而是因为有了外卖需求催生了平台。

　　今天有很大部分企业的外卖占比非常高，但是因为平台扣点非常高，造成盈利非常困难。很多餐饮企业在线上外卖平台的扣点是18个点左右，加上营销推广费用差不多是25个点，这是非常高的。疫情前后全国各地很多餐饮协会都主动去跟平台谈，希望平台有一些让利，但这方面的作用非常少。很重要的原因是对于一个平台而言，对每个餐饮企业它没有办法形成完全双赢的局面，就是平台对你少扣了2、3个点并不会催生你的业务增长，如果你少给了平台的点，平台的业务也不会增长，因为这里面有大量可替代性，所以这里面的关系就是典型的零和博弈。

　　因此，餐厅现在面临这样的局面，门店的生意恢复很慢，外卖的生意恢复很快，流量很大，但是并不赚钱。

　　餐饮经营进入门店+线上并重的模式

　　未来的出路和门店的经营发展是什么样的趋势呢，今天的门店来客减少，很多消费者用外卖，甚至是买你家的半成品在家制作，这两种需求增长非常快，而疫情让这件事情变得更突出了。

　　今天消费者要消费你的商品，你的品牌，以前的主要形式是去门店，但是现在消费者选择在家消费你的食品，或者是在家买你的半成品自己制作。未来，这两种场景将会发展的更快。

　　如果我们线上的两种业务没有办法做，要依靠平台的话，高扣点将成为无法逾越的障碍，我估计明年大家的营销费用会更高，因为线上竞争比线下更激烈。

　　今天餐饮发展的数字化分三个阶段：

　　第一个阶段是数字化营销1.0的时候，我们以短信作为媒介，那时候的实体卡作为载体，我们发展消费者成为我们的会员，让我们产生关系。

　　第二个阶段是数字营销2.0的时候，建立自己的私域，以微信为媒体，我们使用大量的工具。

　　第三个阶段，将是三店一体的模式。这个模式的核心是什么呢？堂食、外卖和商城三个业务都需要和消费者建立互动关系，我们将三店一体的模式建立完成后可以形成私域流量关系。目的是实现我们的商品能够在堂食、外卖、商城三个场景都能服务给喜欢你的消费者，并建立自己的粉丝群、会员群。

　　这个模式几年前在零售行业兴起，比如私域微商就是这个模式，你可以在门店买我的东西，同样也可以在微信上买得到。

　　未来的三店一体指的是什么呢？指的是今天要经营好我们的堂食业务，在这个过程中提升消费者的到店频率，让我们堂食的业务得到发展，当我们堂食积累了大量的会员之后，可以在微信小程序上开展我们的会员外卖，会员不到店也可以在我的小程序店铺里点外卖，假如他想买我的半成品在家制作，也可以通过在微信小程序商城购买，我也可以通过第三方物流进行配送。

　　这样的架构就变成一个餐厅线下开了一个门店，但是线上增加了两个门店，一个是会员外卖，一个是会员商城，我们把这样的模式称作三店一体。

　　一体指的是一个品牌面对同一批消费者提供不同的三个场景的服务和运营。

　　三店一体对企业的商业价值和变化有哪些呢？它实现了对会员的全场景服务。

　　原来你的外卖和商城没有自己的会员外卖之前只能通过平台，平台是公域流量，公域流量需要付费。但是，通过三店一体的模式不但实现了面对客户群的服务，还实现了会员价值的最大化。原来你只能在门店实现对会员的服务，现在他不到店了一样可以对他展开服务。

　　还有就是，流量的增值和变现。我们有很多的店，积累了很多的会员，但是希望把会员用起来的时候却发挥不了作用。核心是在运营上下的功夫不够，我们可以把三店一体建成企业与消费者之间沟通的桥梁和纽带，这就能够让私域流量为企业创造更多的价值。

　　未来的三店一体是什么样的系统？应该是全场景的，品牌与消费者在同一个系统里统一管理、统一运营。里边所有的场景包括商城、堂食、外卖、点餐等，这些场景是跟消费者互动的场景，由后台同一个数据库作为支撑，所有的流量在一个数据库里进行保存，可以跨越不同的场景去运营他，从而实现跟消费者的互动。

　　三店一体（会员）运营的关键是什么？

　　很多人以前运营会员，做很多的私域运营，但是都做不好。今天我们做三店一体的关键是什么呢？

　　第一个是你需要有三店一体化的工具，没有这样的工具很难实现数据的统一留存和运营。

　　第二是需要一套新的方法论，做任何事情都需要专业的方法来支撑。

　　第三是需要专业的团队帮助你做运营。

　　今天任何体系运营的复杂度已经远远超过了一般企业找一个大学生和非专业人士能做到的程度。工具、方法和专业顾问成为它存在很重要的基础。我们在今年疫情之后跟很多餐饮企业进行交流沟通，帮助一部分企业实现三店一体的升级，有一部分企业在探索过程中取得了小小的成绩。

　　下面我以玉林烤鸭为例说一下。

　　玉林烤鸭创立于1993年，拥有“中国十佳鲁菜名店”美誉，在27年市场竞争中发展壮大，以“弘扬鲁菜文化，植根百姓服务社区”为品牌定位，以打造百年老店为奋斗目标。主营鲁菜、烤鸭、兼容川湘粤美味。现有玉林烤鸭、玉林小厨、一花一叶、万穗屋羊蝎子四个品牌，20余家门店，市场认可度极高。早期的时候我们帮玉林烤鸭做的是会员运营，那时候还没有三店一体的概念。

　　玉林烤鸭在疫情之前堂食生意非常好，外卖量并不大。疫情期间，玉林烤鸭面临的最大问题是到店客人大幅度减少。这时候很多社区的消费者就有点外卖的需求，但是因为玉林以前做外卖很少，在外卖平台没有很多的订单。

　　怎么办呢？这时候我们做了会员的推广。我们主动在社区里告诉会员可以在小程序点外卖，同时做了折扣活动。

　　第一个月整个运营数量并不高，第二个月很多消费者知道了这个活动，开始相互之间传播，我们同时让每一个营业员把这个消息传播出去，订单量实现稳步增长。

　　上线会员外卖不到三个月，玉林烤鸭的订单量共计3332单，订单总金额436,925元，实现疫情下餐饮企业最大化的开源节流，企业私域流量价值逐渐显现，同时品牌价值获得了极大的提升。

　　6月24日打通了玉林烤鸭的会员，实现储值资产同步，会员可以使用储值余额支付会员外卖订单，提升会员体验，加快储值沉淀消耗，拉动会员消费频次。

　　玉林烤鸭以前有大量的会员是有储值的，有各种的券可以在堂食中使用。我们让会员的券可以在小程序上使用，活动上线后订单量呈现出爆发式增长。

　　为什么会有这样的效果呢？道理非常简单，大量的消费者在社区因为疫情原因不敢出门，或者是不敢轻易去门店消费，但是他又喜欢吃这家餐厅的菜品。那怎么办呢？那他就需要想办法找到这家门店，而在微信上订单可以把食物送到家就能满足他消费的需求。

　　而我们做的只是通过数字化的手段，让这件事情做得更容易、更方便而已。

　　截至到7月，玉林烤鸭的会员外卖订单总金额超过40万，而这可能仅仅是刚刚开始，未来还有很大的增长空间。

　　玉林烤鸭全年用会员外卖的形式，而不是用平台外卖，按照这种形势一年可以多盈利100万。如今，外卖平均利润率只有5%左右，对于玉林烤鸭来说要多挣100万的利润就需要多做2000万的收入，这个比例对企业来讲收入支出完全不成正比。

　　今天很多企业在平台上一年有1000万甚至是5000万的流水，但是大家看看我们的利润是多少，当我们多赚100万的时候，收入需要多做流水超过2000万。对中餐来讲，我们认为今天企业的经营管理，需要在各种精细化的方面进行精算，如果用合理的营销成本实现我们的收入提升，这对企业来讲是有利可图的。而如果企业成本过高，虽然有流水但是没有盈利，企业是无法长期持续发展的。

　　私域运营开源，从采购中节省成本

　　一个企业的发展除了开源，另一个关键点是节流。特别是在生意不好的情况下，怎么通过节流让企业在收入不变的情况下，实现利润的提升，至关重要。

　　接下来，我和大家谈谈怎么通过我们数字化的工具方法让企业实现节流。

　　这是2019年的数据，把中国、美国、日本的餐饮经营利润成本情况做了对比，在这张图上可以看到中国与美国、日本比，美国和日本的平均利润率只有2%-5%。

　　很多人奇怪，他们的成熟度比我们高、管理比我们强，为什么利润率低呢？当一个行业走向成熟的时候，它的标准就是它的平均利润率达到比较低的水准，但是它是可以持续长期发展的。今天大部分中国餐饮企业利润率可以维持在8%-10%，在这样的情况下，大家可以想到未来我们发展的利润率还会不断被挤压。

　　这里，我们取了两个最重要的点，一个是食材成本，一个是人力工资。

　　人力工资中国餐饮是15%-22%，美国和日本是25%-30%。食材成本中国是40%-45%，美国和日本是25%-30%，我们最大的改进空间是食材和成本。毕竟，未来十年人力成本上涨是没有办法阻拦的。

　　我们需要把所有的食材和运营管理成本提升，那我们在运营上的缺陷有哪些呢？

　　第一是数据的滞后。今天很多餐饮的管理由于数据的滞后造成了损失，去年餐饮有大量的食材在四五月份涨价，这样的涨幅如果不在当月1号之前做出判断，当财务数据在8号或者10号出来的时候，这一个月中已经有半个月是涨价的情况了。

　　第二个是管理过程中数据不准确。这造成我们企业做判断的时候，很难做出准确的判断。不准确是拿到的数据维度、数据的准确性和及时性不够。今天企业的管理者如果没有准确、及时、多维度的数据，单单凭经验判断，这是很难的。特别是企业发展到一定规模，凭经验管理的时候大部分管理都会出现滞后。

　　如何通过效率提升，实现成本节省？

　　我们怎么通过效率提升实现成本节省？这是今天谈的第二个点。今天餐饮有很大空间通过效率提升实现成本节省。

　　先来看一下食材管理过程。我们把食材管理分成三个重要的阶段：第一是采购的管理，采购管理管的是供应商；第二是用料管理；第三是加工管理；

　　采购管理管的是什么呢？管的是买，买解决的是钱的效率。用料管理管的是用，管的是物的效率。加工中心管的是控，控是人的管理。

　　今天我们做好采购管理，用100块钱买到更好、更多、更便宜的东西，这是采购管理的问题。用料就是我们买了100斤猪肉，我们能够做出更多优质的食品商品出来。控就是我们用更少的人力，来实现我们的加工中心和我们门店之间的效率。很多企业，特别是集团性的企业，有的人数比较多，有的比较少。为什么少还能支撑呢？是因为它的运营效率更高，人多自然而然成本就高。

　　今天我们谈的关于效率提升、成本优化的这三个大话题中，对企业影响最大的是采购管理。这部分的提升空间比用和控的空间大很多，如果把采购和供应商通过科学的方法更有机结合起来，你将会有比较大的空间实现成本节省。

　　下面，我们还是通过案例说明一下。

　　我们在无锡有一个客户叫夏联福记，是典型的社区店。这家店在去年5月份的时候，接入了成本管家的体系，在5月份的时候，我们监测到在那一个月猪肉当月涨价70%、藕涨价101%、鸡蛋涨价35%，其中有82种食材在当月涨价超过10%。而通过这个监控数据，及时通知了后厨和门店，及时调整了配方和销售，达到采购协同增效360万。

　　而这一套管理动作是根据你实时的数据部门掌握之后做出的协同政策，你在1号做改变这个月就不会亏损太多，可以把亏损的东西通过管理找回来，这就是协同管理。协同管理的前提就是需要及时、准确、多维度的数据，给管理团队和业务团队提供决策支持，我们提供的就是让数据更及时、更准确，让管理层更好管控。

　　通过这个系统，我们的餐饮企业可以做到：

　　实时数据，让你在采购端的任何东西都是实时反映到我们企业的经营成本中。

　　及时掌控，企业管理层及时掌控做管理的时间就会大幅度的减少。

　　流程透明，就可以避免采购，供应商环节出现质量、规格等问题。

　　管理前置，当你1号做出所有管理决策和动作的时候，你这一个月都会因为这个管理得到收益，收益就是避免更多的浪费和损失，及时的调整配方、及时调整经营，让企业永远处于一个盈利的状态，而不是亏损的状态。

　　结语

　　餐饮企业未来的方向是向精细化管理发展，精细化管理不可缺少的就是数据、工具、方法和流程，今天你没有精细化管理的方法、手段和工具，还是凭经验办事，你走的路会越来越难，你的利润空间会不知不觉被周边不可控制的因素吃掉。

　　任何一个行业的发展都是从粗放到精细，今天中国餐饮的竞争没有激烈到让大家难以生存，我们有很多企业的利润率还是非常高，说明这里边还有大量的红利亟待挖掘。但是这个行业未来的发展方向一定是朝着精细化管理发展。

　　未来企业要想在这个领域里边有更好的成长和发展，一定要让数字化的工具武装自己，让精细化管理成为企业管理的基石。

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