01
市场压力
1．经济层面
经过四十年的快速发展，当前的经济环境、思维方式、商业模式面临突变。正如四十年前“小岗村”的经验极大地解放了农村的生产力，但未来只有借助工业化模式、规模化优势、精益化手段才能解决农业和农村的现代化问题。
从经济形态方面讲，数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以大数据为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以数据、网络和应用为手段，以全要素数字化转型为推动力的新经济形态。传统经济是以人脑作为主要信息处理方式的经济形态，数字经济是以计算机作为主要信息处理方式的经济形态，就像国际象棋大师柯杰说“人类看到的是池塘，阿尔法狗看到的是宇宙”，由此可知计算机、大数据的威力。
从经济增长的本质上讲，“经济是个复杂的信息处理系统，经济增长表现为信息处理能力的提高”，由此不难看出数字经济的深意：数字经济是数字化时代国家综合实力的重要体现，是构建现代化经济体系的重要引擎。数字经济正在推动生产方式、生活方式、治理方式、商业模式等深刻变革，成为重组要素资源、重塑经济结构、打造竞争新优势的关键力量，数字社会的蓝图日益清晰。
当前，数字经济、平台经济已为我国 GDP 增长做出了 67%的贡献，规模以上工业企业关键工序数控化率、经营管理数字化普及率和数字化研发设计工具普及率分别达到了54.6%、69.8%、74.2%，具备行业、区域影响力的工业互联网平台超过 100 家，工业设备连接数超过 7600 万台。
国家数据中心、“东数西算”的建设规划，折射出数据中心、算力中心和大数据的社会性，这些基础设施和要素资源都会对社会开放，是企业和组织数字化转型、构建新型要素关系的基础，为此要求企业、组织在数字化转型过程中，不能仅从自身出发去思考转型内容。标准化是数字经济的必要条件，由数据、网络、技术和应用串联起来的数字经济，没有标准化的支持，社会互联成本过高。
2．产业层面
当传统模式难以为继时，产业出路唯有创新。创新包括技术创新和管理创新，管理创新包括制度创新、模式创新和体系创新，背后都需要数字化支撑，技术能力和产业生态是数字化转型的两个基石。简而言之，数字经济是新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择，“产业数字化，数字产业化，载体网络化”是其实现的路径和方法论。
3．企业层面
当前，各种风险交织，市场瞬息万变，企业竞争也从“单体企业竞争”向“供应链与供应链竞争”、“产业链与产业链竞争”方向转移，为此大型企业需要站在“两个市场、两种资源”的高度去打造企业的核心竞争力，从“单打独斗”、“兵团作战”向“多兵种联动、立体化攻防”逐步升级，以应对云谲波诡的市场压力、技术颠覆和商业环境。在供应链和产业链环节，数字技术正在改变商业游戏规则，“用户数字化”倒逼企业加快数字化转型。
02
时代倒逼
1．趋势规律
无论农业革命、工业革命、还是信息革命，都将引发生产力与生产关系变革，由此引发组织关系、运行方式和商业模式的调整，这种趋势不以人的意志为转移。大数据作为资源、资产和资本，有能力重构供应链、产业链和经济形态，催生理论体系和模式创新。
2．时代逻辑
社会演化呈现以下特点：新科技的出现，导致生产力与生产关系发生变化，促使生产方式、生活方式开始转变，引发管理模式、商业模式、经济形态转型升级，进而推动体系重塑、业态创新、生态建立，以此完成社会进化。
企业需要与时俱进：大数据时代，基于因果关系的逻辑应用已经不足以应对变化莫测的市场环境，需要借助关联关系去实时洞察世界，大数据赋予了人类工具革命和决策革命的机遇。
（一）转变思维，提升认知
（二）调研咨询，重新定位
（三）管理升级
（四）双元战略
（五）数字化与互联网
（一）明确思路，确定路径
1．规划战略
麦肯锡认为“数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏，它要求在不确定性中做出高瞻远瞩和大胆的决定，以此重塑公司，而不仅仅是改善现状” 。如果企业不从企业战略、管理升级、模式创新、体系优化等方面进行前瞻性布局，数字化转型就无法转化为战略领先，就无法让企业走得长远。
企业可从竞争战略、组织战略和创新战略三个维度进行战略规划；对企业的管控模式、边界权限、体系标准等予以确认；明确企业在数字化转型过程中“有什么，要什么”；将数字化定位为资产型而非负债型；将“数字化产品、数字化制造、数字化服务”定位于数字化转型的阶段性目标。
（1）数字化转型要义。“企业的发展规划，必须有与之匹配的管理模式思维方式和商业模式，否则就有可能走错方向，即便走对了方向，也可能速度太慢、抑或停滞不前”。
（2）逻辑调整。摒弃传统模式、静态思维，采用敏捷经营、动态思维，实时洞悉市场、用户、对手和环境，用不确定性应对不确定性。
（3）打造新型能力。数字化将改造所有行业，要利用数字化转型之机，进行组织变革、流程再造、模式创新，把产品、制造、研发、流程优化、管理变革、产业链等都转化为企业更加动态的新型能力。
（4）挖掘新商机。借助大数据和互联网来分析和探索产业的新技术、新业态、新价值、新模式，挖掘新商机。
可采用分步走的战术：选择试点，重点推广，全面复制，迭代升级。
（1）业务驱动。数字化属于业务驱动，为此要“让听到枪声的人决策，让决策者听到枪声”，实现“距离现场更近、距离用户更近、距离结果更近、距离未来更近”的目的，进而把端到端的全价值链、全产业链连接贯通，创造共生价值。
（2）标准化。“书同文、车同轨”决定了速度、效率、快速复制能力以及评价体系的科学性，没有标准化，数字化转型就无从谈起。
（3）一体化。“分而治之”属于孤岛化思维，它切断了各系统间内在复杂而隐含的信息联系，而这些内在的信息联系正是大数据逻辑的灵魂，大数据逻辑要求数字化建设应采用“一体化”的方法论。
（4）创新驱动。数字化转型的核心在于创新。数字化是时代的动因，是进化的使然，是科技的结果，体现在传统的观念、产品、技术、方法、模式等都需要因此而进行系统化的、全方位的升级，所以数字化转型必然要以创新为核心。
以产业化和国际化的全局视野，用价值链和生态化的整合思维，从业务和技术的融合角度，进行企业组织架构和系统架构设计，保证“战略、架构、标准”基本一致，从架构层面提升企业新型能力。
（二）解放思想，强化培训
（三）构筑根基，支撑升级
（1）流程再造。据调研，企业运营 70%的时间是花费在流程上， 而传统管理 90%的活动时间不增值。为实现敏捷经营，企业要以用户为中心，清理组织边界和职能围墙，消除非增值流程和无效流程，将涉及企业“战略计划、业务执行、绩效反馈”的十大一级业务流程进行跨组织、跨部门、跨职能的优化升级，通过流程再造驱动组织数字化转型。
（2）体系升级。在流程优化的前提下，重构可量化、有逻辑、环环相扣、能够被计算机识别的数字化管理体系、运营体系和制度体系，形成业务和逻辑闭环。
（3）敏捷组织。组织变革的任务是通过管理模式、商业模式的创新，破解科层制企业组织僵化、创新不足、内耗严重等问题，化解大企业病。组织不变革，数字化转型就难言成功。
数字化制造不仅是一种生产方式，更是一种组织方式。企业需要在流程优化、制度升级的基础上，建设扁平化的、“稳态”与“敏态”共生的双元组织，以支撑企业“双态化”运营。
（4）精益经营。在要素资源配置效率提升的同时，在降本、增效、提质等方面予以深耕，用精益化思维、追根究柢理念、“单元成本分析”方法、“一日关账”目标、实时动态的数据等，提高速度、效率和效益。实际上，流程再造也属于精益化管理的一部分。
（5）转换模式。“职能化”管理适用于规模化生产，而为用户创造价值的过程实际上是跨部门完成的。因此将管理模式从“职能型”转化为“流程型”，将“共性事务”上移、“个性业务”下沉，通过集中、共享、协同实现企业整体利益最大化。有条件、有能力的大型企业可探索平台型组织和生态化模式。
（6）数字决策。借助战略导向、经验沉淀、数据支撑，实现决策数字化。
（四）系统优化，模式创新
（五）“探索”智能 “谨慎”智慧
01
孤岛教训
02
历史警示
文章转自于冶金管理杂志 ，作者杨永亮，侵权请联系删除，谢谢
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