为什么每个“活下来”的伟大企业，身上都要有最关键的两个字｜读书互动

导语

8月22日，任正非在华为内部论坛提出：“华为要把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”此消息一出，行业内瞬间震动。

任正非强调，在全球经济波动、市场环境日趋复杂的当下，企业应该保证增长质量而不是数量，调整经营战略，为渡过寒冬做好准备。

面对空前的挑战，企业提高自身抗风险能力与组织韧性刻不容缓。而纵观那些在无数次经济周期中仍能保持基业长青的企业，灵活的危机管理战略、坚韧的组织文化也正是他们的制胜之法。

在《韧性》中，开创性地将心理学与组织行为学相结合，为企业管理者提供了一套切实可行的“韧性”系统。本文提取了书中最精华的1个模型与10种办法，帮助企业在锻造组织韧性，在逆境中行稳致远。

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1个模型 建构组织韧性

从定义上说，组织韧性，是一个组织为了生存和持续发展乃至繁荣从而不断预测、准备、应对和适应日益加剧的变化和突发破坏性干扰的能力。组织韧性在商业模型中有三个核心功能。

1.一是要运营的韧性。包括产品、工艺流程等方面的迭代升级。

2.二是供应链韧性。据2021《全球组织韧性研究》中提到，受新冠影响全球88%的企业或多或少都经历过供应链中断危机。

3.三是信息韧性。包括实体、知识产权等方面。我们需要提升组织韧性，来赋能企业应对不确定性的能力。

企业常常被视作一个生命体被进行韧性分析，加之从员工角度看，企业又是一个独立客体。因此组织韧性并非个体成员韧性的简单叠加，而是个体通过深层连接以整合的能力。据此，张晓萌教授在书中提出了组织韧性的“共识—共事—共情”三阶段模型，而各阶段需要分别落实不同的需求。

1.共识，指人与人、团队与团队、职级与职能团队之间的沟通机制。

2.共事，指以业务模式、流程、机制和方法来达成目标的激励机制。

3.共情，指员工和企业在专业主义等价值观层面一致性的信任机制。

以小米为例，作为一家智能制造领先的企业，小米拥有小米社区、MIUI论坛等机制，缩减了沟通成本、优化了管理效率，营造出人性化的“共识”；而从“共事”角度来看，小米坚持同工同酬、推行股权激励，用沟通、培训等方式建立良好的激励机制；在价值观“共情”上，小米坚持要让每个人都能享受科技的乐趣，坚持做性价比产品，使得员工和用户支持其“共情”。

“共识—共事—共情”模型，为我们提供了一条从个人韧性到组织韧性的有效路径。自我韧性提升中的自我认知、持续小赢和热爱专注被转化为共识、共事和共情，成为企业提高韧性的有力抓手。通过这三阶段韧性分析，我们能找出组织韧性的不足与优化的方向。

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5个办法 塑造韧性人才

想要打好组织韧性的“地基”，就必须要从研究员工、赋能员工与打造人才入手。根据“共识—共事—共情”组织韧性模型，张晓萌教授在多个行业的调研都发现了一个共性，不少企业从生命周期看已经盛年，但组织发展阶段仍有“青春期烦恼”：企业目标模糊、战略迷失、新老融合等。于是，《韧性》书中提出了了打造人才韧性的5大方法，从共识、共事和共情角度给予改善建议。

1.战略同频

调研中发现，不少企业高管对对自身的战略原理、问题以及导向非常模糊，使得向下传导的能量逐级递减。

从共识角度看，一把手和高管沟通不充分约等于没有战略（甚至有高管称“我们农民洗脚上田不用想那么远”）；从共事角度看，战略分解和打法之间缺乏连接，高管只是执行的战略，往往“雷声大，雨点小”；从共情角度看，战略制定聚焦短期业绩而非长期主义，老板不信任高管的想法和意见，缺乏共同的愿景。

基于此，战略同频是帮扶企业打造韧性人才的第一要务，在核心层建立定期深入的沟通机制，战略制定与方案执行有机结合，才能实现对人才的长期激励。

2.人才引入

不少企业领导者钟爱“空降兵”，空降人才或许短期内能帮助实现业务拓展，但并不一定有利于延长企业的生命周期。

从共识角度看，某些空降人才很难躬身投入新项目，往往带有惯性思维；而共事时，他们还容易遭遇体系打法不兼容问题，而导致磨合链路加长，无法与团队成员迅速达成共识。

人才引入固然是一项好战略，但管理者必须明白其中的界限与方法。一个企业想塑造自身韧性，就必须使得内部人员管理规范化、常态化，清晰界定权责以避免价值偏差。在帮助新人才融入与适应的同时，不打压老员工的积极性。从共识、共事、共情三个方面深化每一次的团队协作。

3.高潜打造

而与引入新人才相应的，老员工的激励也不能忽视。老员工对企业拥有较高的忠诚度和认同度，但同时会遇到业务能力提升与认知上的瓶颈。因此如何长期持续地赋能老员工，使其与企业共同成长是人才韧性的第三大问题。

从共识角度看，老员工组成的核心团队，会出现阶段性缺乏创新力的问题，不能与企业发展的速度协同；而企业在此时招募的新业务团队，如果没有有效的激励与培养机制，就无法满足“共事”条件，承担不了创新的责任；最终形成的局面，使得领导者不得不亲自出任高管教练，HR团队职能被架空，企业没有实现系统化的人才管理机制，“高潜力”人才依旧会不断流失。

由此不难看出，企业应将高潜人才的发掘和培养列为人力资源管理的优先原则，而不应首先界定员工的新老程度，且不因此对员工的创新能力产生思维定势。领导者应处理好授权和督导的关系，为新老业务团队同时建立防火墙，为高潜培养做好时间、精力和情感（信任）投入的充分准备，以此完成韧性人才培养的闭环。

4.梯队建设

在处理好新老团队的交互关系后，还应关注组织内部的梯队建设。部分企业的人才选用预留机制亟需完善。在企业团队中，老员工掌握了业务核心知识与实践经验，如果缺乏总结与经验传承，一旦核心员工离职，从实践中总结出来的“隐性知识”就会明显断档。

从共识角度看，员工普遍认为人才培养体系是老板的事情，人才短缺又没有自主培养体系是普遍现象；从共事角度看，基层流失率高企，老员工成中流砥柱；从共情角度看，师徒制因师傅担心徒弟自立门户而在传授时束手束脚。

因此企业人才韧性的打造，还需要注重梯队建设。人才储备和培养应成为所有层级管理者的任务。企业内部需优化知识经验，建立高效的学习系统，通过多种形式激励老带新传承，关注全体员工，特别是年轻一辈的职业发展。

5.企业文化

一个企业自上而下的精神面貌体现着它的企业文化。然而拥有优秀文化的企业实属罕见，这是因为大多数企业的文化，都成为了老板的个人文化。领导者应意识到需要提升文化的包容性和激励作用，以提前预备未来的扩张。

从共识角度看，多数企业的使命愿景往往停在纸上，长期缺位；从共事角度看，企业文化会影响团队效能，良好的文化能提升员工的工作状态和表现；从共情角度看，企业文化不应当是个人精神，而应该是一种观念上的认同感，这需要管理者将员工的共同利益摆在第一位。

因此，打造组织人才韧性的最后一个要点是优化企业文化，使其全面、长期地保障员工的能动性。针对这点，张晓萌教授建议企业应该依据自身发展史进行组织文化梳理，将企业文化融汇于员工考核与激励标准中，让各级员工都有经营者意识，提供激发心理共鸣的员工关怀和公益活动。

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5种观点 创韧性领导力

没有将帅，再好的员工都是群龙无首。

书中提到，根据对企业家的跟踪调研，大部分在不确定因素下依旧保持坚挺的企业，都在“非实体资产”上个保有了顽强的韧性——包括员工、客户、品牌和组织能力。而这些“非实体资产”的运维与管理，都不是一个精密的计算系统，或者某样尖端的科技手段可以解决的。他们需要某种情感价值的维系，落到实处来讲，就是“共识-共事-共情”系统。

因此，打造组织韧性的另一层面，是优化管理者的领导力。有“韧性”的管理者，能在危机中集思广益、快速应变，在做出决策后上下同语、团结一心，以此将“共识、共事、共情”的韧性文化传导到企业的每一个角落。

打造组织韧性是日积月累的“内功”，更要求领导者在复杂的决策中具备多元化的视角。《韧性》书中提供了5种帮助管理者建立“韧性领导力”的方法。

1. 领导者应成为打造韧性文化的第一人。

组织韧性不完全取决于高韧性的领导者或员工，但在人才层面需发挥高韧性个人的传导和引领作用。企业管理者应定期、持续准确地就员工的职业前景进行沟通，倾听反馈，提供“确定感”缓解压力。

2. 企业价值赋能员工发展

为应对危机，企业在战略层面应“志存高远”，以更快的变革推动转型升级。领导者此时的任务是进一步明确企业对于客户、行业与员工的核心价值所在。使命和愿景不能只停留在字面上，管理者必须要使其和员工的职业发展有机契合，否则就有“画大饼”之嫌。

3. 用权衡目标代替取舍

不确定环境下，许多企业面临增长与转型同步进行的状况。大部分企业把这视作难上加难，但高韧性企业，则能够在多元目标之间进行灵活的调整和平衡，而不是简单地进行取舍。

这要求企业管理者进行多维战略的组合，根据外部环境的变化快速反应，主动地预防、行动、优化与创新。

4. 情境化战略收集不同意见

在瞬息万变的环境中，经验和惯性可能成为桎梏，新生代员工的洞察可以帮助决策层打开思维。这要求领导层在制定战略时，更加“情境化”，在各种极端情境下模拟业务测试，涵盖不同层级、不同职能员工的视角。以此从不同代际、不同工作经验的员工中提取不同的反馈，并通过复盘整合为全面的战略经验。

5. 将韧性作为长期战略

韧性的打造永远在进行时，需要长期战略定力。高韧性不是终点，而是一种持续存在的状态。一个有韧性的组织不是单指企业能够度过危机、恢复正常，而是企业能够随着环境的变化而转型。这要求领导者，将新的态度、信念、敏捷性和变化的组织架构不断植入企业的 DNA，从而推动组织快速迭代和发展。

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结语

诚然，正如任正非所说，大量企业需要做好进入寒冬的准备。但这并不意味着是一个悲观的信号。对于企业来说，营商环境本身就在随着科技革命与社会的不断发展而持续变化。“韧性优”势必成为企业的重要发展战略。

“韧性”虽然是传统意义上的心理概念，但个人作为社会最小的单元，是企业最重要的资源，尤其是在焦虑弥漫的不确定环境下，个人韧性的提升能够有效促进组织韧性的构建。因此，以人为本去提升组织能力，并营造文化和价值观正是提升组织韧性的底层逻辑。

“寒气”虽然弥漫，但凛冬终将过去。无论是企业、组织还是个人，都能够用“韧性”协助自身，攻克时艰，温暖的春天就在不远的将来。

《韧性：不确定时代的精进法则》

中信出版集团2022年8月出版

宋志平对话张晓萌：伟大企业最关键的两个字——“韧性”

疾风知劲草，长青靠韧性。每一家追求卓越和基业长青的企业，都需要打造适应环境的能力。但企业生存的市场环境从来不会一帆风顺，有时甚至充满风险与挑战。在企业面对危机之前，我们需要培育韧性，帮助我们锤炼决胜至暗时刻的核心能力，从而打造“劲草式”企业。

近日，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平与长江商学院副院长、《韧性》一书作者张晓萌，展开了名为“构建韧性：个人和企业如何持续小赢”的主题对话，共同分享了韧性组织的特点、企业应对困境的方法、如何发挥韧性领导力等诸多大家关切的话题。

打造韧性，是持续一生的功课

张晓萌：在《韧性》中，我提出韧性的打造是持续一生的功课。在和您交流的过程中，您提到刚刚大学毕业的时候到北京工作，在实验室里很快就被提拔了。当时的领导送给您一个写有韧性的“韧”的字条作为礼物，是吧？为什么机缘巧合地给到“韧”字这个小字条呢？

宋志平：是的。因为我当时很年轻，20多岁就做了一个工厂的实验室主任，还没有太多的经验。虽然对工作有冲劲、有干劲，但是没有太大的耐心。我的领导看到我这一点，就给我写了一个“韧”字。

其实这个字指导了我大半生来做企业，所以我对“韧”这个字是有所感触的，尤其是对年轻一代来讲，这个字确确实实是非常之重要的。

张晓萌：我很认同宋教授的说法。在《韧性》这本书当中，我提出了“韧性飞轮”模型。这个模型分为三个部分，其中“觉察”指的是我与自己之间的关系，“意义”指的是我与世界的关系，“连接”指的是我与他人之间的关系。

所以“韧性飞轮”主要在探讨如何形成一种统合的自我，并用“持续小赢”的方式让这个飞轮转动起来，而这种整合感会让我们自如地应对各式各样的危机。

宋志平：首先你这本书写得非常好，我读完觉得很有感触。我们现在也越来越多地听到“韧性”这个词，比如大家也常说需要打造“有韧性的资本市场”。这个词虽然越来越常见，但内涵往往并不明了。而我觉得这本书做了一个很好的深入探究。

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困难，就像黎明前的黑暗

张晓萌：韧性是一种和逆境相伴的能力。危机既是对韧性的检验，又是提升韧性的时机。我想知道在宋教授这么多年的经历当中，当您带领两个世界五百强企业去改革、转型时，有没有遇到过所谓的至暗时刻呢？

宋志平：当然遇到过，做企业不会像过五关斩六将那样顺利。说是“马到成功”，其实马到了也不一定成功，往往需要艰苦卓绝的工作才能最终取胜。对每个做企业的人来说，韧性是一个企业家基本的考验。

我其实每年都有几个小困难，几年遇到一个大困难。例如我在北新时就遇到过不小的挫折，面临与跨国公司竞争的压力。还有在中国建材遇到2008年金融危机的时候，我们在香港上市的公司股票被卖空，股价从40港币掉到1.4港币。这几段经历给我挺大的启发，所以我常常会分析如何面对和应对困难。

张晓萌：心理学的重要理论告诉我们，情绪并非源于事实，而是源于想法、观念。可不可以说说您的困难观？

宋志平：我觉得有以下三点。第一，其实困难是客观的，不可能没有困难。你困难、他困难，大家都困难。问问我们今天线上的朋友们，可能每个人有每个人的困难，但是这不可怕，因为困难是客观的。

第二，最困难的时候你得挨得住，得坚持。不能当逃兵，也不能“躺平”。困难可能是黎明前的黑暗，但最黑暗的时候，也说明天快亮了。有的人可能会说，既然黎明前有黑暗，说明最困难的时候快过去了，那我就“躺平”等着吧,其实我也不赞成这种态度。困难来了，你一定要经历，才能成长。

第三，解决困难得靠我们的努力。这一点也是我们企业家的本能和企业家的精神所在，困难的时候是企业进步最快的时候，也是人进步最快的时候。往往顺利和成功的时候可能进步会比较小，反而最困难的时候，你的进步机会是最大的。所以有时候我也讲，谁都不愿意有困难，但是又要“珍惜”困难，既然它来了，不要当“鸵鸟”不面对，要积极地想问题，它可能就会变成非常有意义的一段时间。

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疾风知劲草 企业需韧性

张晓萌：我们经常讲，打造韧性是企业家精神的底色，指的就是你怎样在不确定性中寻找确定性，这可能就是企业家该有的一种担当。这种责任在您的韧性建立过程当中起到了多大的作用呢？

宋志平：我认为企业家肩上的担子是很重的，我们要为企业负责，因此无论多大的挫折与困难，都要把它渡过去。而这种意念的坚持，也是我韧性的出发点。过去常说“疾风知劲草”，有时候我想这个劲草是有韧性的草：一是它根基牢，二是它不脆弱，风刮几下也没关系，但有的草一刮就跑了、断了。我们要做经得住刮的“劲草”，要做有韧性的企业。实际上就是去强化我们包容、容纳以及抗风险的能力。

张晓萌：您提出来的“劲草式”企业，我觉得非常有意思，它带有一定的韧性。一个企业的韧性打造，企业领导者特别是一把手往往起了关键的作用。我们在调研中也发现，在危机中，最能鼓舞员工信心的就是一把手和高管亲自上阵鼓舞员工士气。

宋志平：是的，打造劲草式企业，领导者要先从自身做起，首先我们的精神层面需要具备韧性。对于企业家来讲，情商、智商至关重要，但往往逆商才对成功起到决定性作用，也就是我们在逆境中抗风险和复原的能力。成为有韧性的“劲草式”企业家，才能带领自己的企业一起生存下去。

宋志平：其次就是“持续小赢”，做企业需要一点点地积累。对于企业来说，能生存下来就已经是强者。但如果你还想要长期存在，就需要持续不断地增加组织韧性，就如同“滴水穿石”的故事一样。我们的成绩不可能一步登天，但如果坚持一步步地强化组织韧性，就能真正成为吹不倒的“劲草式”企业，实现基业长青。

张晓萌：是的，这也是企业长期主义的体现。

达观，企业家的精神底色

张晓萌：我在跟我们企业家学员交流的过程中，发现他们分为两种类型。有些人在面临巨大危机的时候很悲观，很难走出来；但另一部分企业家特别坚韧，他们的心理弹性更高，而往往后者更能在逆境中生存下来。所以我也特别想问问宋总，从您这么多年的工作经验看，企业家如何在一次次的打击中重新站起来，如何保持一贯的乐观呢？

宋志平：你讲这个事情特别重要，我几年以前写过一篇文章叫“企业的格局和能力”，其中能力分为四种，分别是应对力、抗压力、复原力和免疫力。也就是企业能不能对抗风险，能对抗多大的风险？困难过去后我们多久能恢复，且能不能总结经验预防下一次危机？做企业的道路一定不是平坦的，必然会碰到危机，企业家就是要在这些不确定性中找到确定，锻炼好自己的心力，也就是“韧性”。

张晓萌：是的，我在写这本书的过程当中也深有体会。我发现企业家的焦虑和悲观有时候就来源于“失控感”，因为从行为学角度来说，我们越能掌控身边的事情，心理健康状态就越好。而在当前不确定为主流的状态下，确实许多企业家就陷入了无边焦虑。而我主张，既然我们在当前避免不了不确定性，就要把握好我们可以掌控的，提前准备、布局，而当未来机会来临也许就能迎风而起了。

宋志平：是。现在要去解决企业家的焦虑，用盲目乐观的方法并不行。喊口号只能让他认为这个乐观毫无根据，变得更悲观。所以我主张大家应该“务实达观”，不过度悲观或者乐观，要学习辩证地看问题，看得开，达观些。

所以今天对我们很多企业家来讲，如果你过度悲观，就可能失去很大的机会。困难是客观存在的，如果别人在干你不干了，机会就流失了。“达观”意味着我们要在直面困难的同时，以积极的心态去解决。悲观是无用的，还是要振作起来，越艰难的时候我们越要看到光明，提高勇气。我觉得这是我们做企业家应有的本能。

张晓萌：是的，这就是企业家的精神底色。我特别同意您刚才讲的这些点 ，我们即便是遇到了这种不顺心的环境，还是得保有这种对未来的信念感，一种达观与长期主义的心态。这其实就印证了我在这本书中写的，打造韧性的第一个基础——“觉察”。我们在不断的对外觉察中调整自己，把眼光放长远，避免陷入某种情绪中抽离不出来，就能获取意义感，预防焦虑情绪。

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持续小赢 修炼正念

张晓萌：那从您的角度来看这些总是能够东山再起的企业、企业家，他们最明显的特质是什么呢？

宋志平：我觉得这又回到了你这本书。这些人我觉得他们最大的特点是，他们虽然眼前失败了，但是他们心理上没败。信念感始终在。输了，他就要再赢回来一局，所以这种企业家具有东山再起的这种心理韧性。

张晓萌：您提到过，企业家就是为解决困难而生的。

宋志平：在目前这种情况下，我还是觉得应该弘扬这种不认输、不轻言败的企业家精神，我觉得这个非常的重要。 我们说当前经济有三重压力：需求的收缩，供给的冲击，还有预期的转弱。其实可能最重要的就是预期减弱，因为预期减弱了，人就不愿意消费了，人也不愿意投资了。你的 《韧性》这本书提到，每天记录令自己高兴的、幸福的三件小事，其实这就是在调整我们自己的心理预期。我觉得这对于个人和企业都非常重要。现状再难，也要创造一些积极的想法，“持续小赢”你和你的组织才能获得克服焦虑的韧性。 我自己也对此深有体会，以前我在广州跑过销售，去推销石膏板。那时候我在一个客户那碰壁了，就想我都从北京这么远跑到这儿，决不能就这样空手回去，我看到客户楼道里正好有个板凳，就在那坐着等了一上午，最后打动了他。后来好多人问我，宋总你当时怎么度过这漫长的半天的？我回答说，我就想愉快的事，那些最难挨的时刻我就想最开心的事，我开心的事还没想完呢，对方就把门打开了，其实我还可以再想几件开心的事。

张晓萌：您这个例子让我想起“心随境转”这个词，而韧性的修炼，就是我们怎么样让自己从“心随境转”变到“境随心转”，不被外界的变化而过度影响自己的心态。实现这种改变我们就必须依赖“持续小赢”的方法。就像您刚刚说的，自己在小板凳上也能不停地去思考美好的事情。

所以我也在书中建议广大读者和企业家，无论你今天经历了多少疲惫，每天还是要思考令自己开心的几件事，哪怕他们小到不值一提。长此以往，我们能够积累自己的正念，将心理素质锻造得更具韧性，这样无论发生什么事，我们能够比他人更快地恢复起来。对于那些能够在困境中重生的企业家来说，这样的正向思维与积极信念或许正是他们东山再起的根本原因。

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组织韧性的核心，是领导者

张晓萌：我在许多和您相关的文章和采访里都看到，说宋总从不发脾气，您永远都是和声悦色的。人总免不了有情绪起伏，但您通过这么多年的历练能快速地化解，不给员工传递负面情绪，而是传导坚韧的信念，体现了一个企业家应有的担当。

而在书中关于企业组织韧性打造的部分我也特别强调，面临困境时企业家怎样给与他的员工这种积极的回应其实也是至关重要的。这一点您是这样看的吗？

宋志平：是的，我首先要强调，不要在有情绪的时候做决定。我们做领导有的时候会埋怨部下，我觉得这个情绪是不对的。艾森·豪威尔讲过，“有成绩给大家，有责任自己扛，这是做领导的一个特质。”就像你书里提到的“持续小赢”概念，我认为领导企业不是靠情绪化的表达，而是靠春雨润无声的引导和教育。

好的企业领导者如何影响员工？靠的就是传导你自己的信念，文化的穿透力。而说起我这么多年的企业经历，我不觉得领导大家有多么困难，就是自己先做好，自己朝着正确的方向做，大家自然就会跟着你。

张晓萌：对的，我也跟宋总分享，我在课堂上经常跟企业家学员们说，如果你真的希望员工们有所改变，你自己先改变。你作为这个企业的领导者、一把手必须以身作则，持续积累自己的韧性理念，由此才能向下传导给员工，最终打造好企业的整体韧性。

宋志平：所以我也认为当下特别需要这种具有韧性的企业家精神，我对此的理解有三点：

第一就是创新，这是大家的共性。

第二是坚守，就是企业家能不能长期坚守。刚刚我们也讲到了长期主义，伟大的企业都是经得起时间考验的。有句俗话说，“弯的扁担不容易断”，我也想在这里建议我们企业家都成为这种“弯的扁担”，增加我们的韧性，增加我们对于社会、对于经济发展的适应性。

第三是责任，做企业家承担巨大的责任。作为企业家我们可能有很多困苦，但有时我们不得不埋在心底。毕竟你的部下、员工，他们的心理素质可能不如你强，而企业家的责任就是知晓把什么传递给下属，什么要你自己去消化。当然并不是说只能表达乐观的，但我们在团队困难的同时不能传递焦虑，也不能吓住大家，要把握好这个度。总之，终极目标就是增加组织整体的韧性。而组织韧性的核心是企业家自身的韧性，如果一个企业家自己没有韧性，却要求大家有韧性，那是不可能的。

张晓萌：是的，在我们的研究过程中也发现，企业领导者的韧性确实比中基层的员工要高，但企业家一个人的韧性并不能代表整个组织的韧性。所以打造韧性企业的核心问题就是，领导者如何能够把自己的信念传导给团队，最终使整个企业能有动力运转起来。

张晓萌：今天非常开心能够把宋教授请到直播间，跟我们屏幕前的观众，还有企业家朋友聊一聊《韧性》这本书。而我也经常跟企业家学员讲：“未来我们要‘智者相伴，征途浩瀚’”。所谓智者就是乐观积极向上，持续不断地去思考和反思，这样才能把打造韧性落实到生活中的每一天。再次感谢宋总。

宋志平：谢谢。

本文摘自《韧性：不确定时代的精进法则》

中信出版集团2022年8月出版

内容简介

当情绪失控时，如何战胜焦虑，通过“持续小赢”的积累实现终身成长？当认知遇到瓶颈时，如何打破思维定式，实现向内探索和觉察？当面临职场危机时，如何实现工作技能与专注热爱的相互转换、相互促进？当忙碌裹挟生活时，如何避免行为与目标的偏离，追寻人生的意义？当组织身处逆境时，如何强化信任联结，提升团队的幸福感和复原力？…………面对各种不确定因素，我们越来越意识到强大的心理韧性的重要性。剧变时代，心理免疫力的提升刻不容缓。无论是在日常生活中还是在企业管理中，打造韧性能够帮助我们从逆境中快速恢复，收获更多的积极体验，是激发个人与组织成长的能量之源。作者在融合心理学、行为学等前沿科学的基础上，提出了“韧性飞轮”模型，旨在从觉察、意义和连接三个层面解码焦虑与情绪，发掘并深化热爱，在关系中强化自我认知，实现从个人韧性到组织韧性的传导。另外，为了帮助读者实现个性化应用，本书梳理出了一系列提升韧性的思维模型和可视化工具：焦虑拆弹表、正念冥想、热爱清单、意义树、感恩清单等，聚焦情绪控制、思维重塑、认知提升、组织管理等多个方面。践行“持续小赢”这一关键行动原则，让企业家、管理者和个人在不确定的时代积小赢，成大胜，实现高韧性进阶。

作者简介

张晓萌,长江商学院副院长、管理学系组织行为学副教授、博士生导师。率先在领导力教学中引入心理韧性的概念，启动并持续追踪中国企业家韧性打造的研究项目，积累了超500万数据点的独家研究资料。任教课程连续七年获得逾万名企业家学员的高口碑赞誉，并在2019—2021年连续三年入选“中国高被引学者”榜单。长江商学院领导力与行为心理研究中心高级研究员，北京大学社会学学士，香港中文大学社会学硕士，资深财经媒体人，曾任《财富》（中文版）高级编辑，英语一级笔译译者。

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