用“二元组织”破题数字化转型中的组织难题

文｜石丹

ID | BMR2004

“在我们这儿，你得跑得非常快，才能待在原地不动。”这是名著《爱丽丝镜中奇遇记》中，红皇后对爱丽丝说的一句话。美国芝加哥大学进化生物学家利·范·瓦伦（L. van Valen）的“红皇后假说”（The Red Queen hypothesis）也得名于此。

“红皇后假说”的内容是说在环境条件稳定时，一个物种的任何进化都可能构成对其他物种的竞争压力，即使物理环境不变，物种间的关系也可能推动生物进化。这个假说的核心观点即是当下企业面临的“内卷”现状：不进则退。企业不想停滞、灭亡，必须不断适应竞争、不断重组、洗牌，才有可能在激烈的竞争中生存下来。

而数字化时代、AI时代的来临，企业所处的内外环境正在发生剧烈变化，这进一步加速了企业的竞争。那么，数字化转型能提升企业的竞争力吗？企业在进行数字化转型的时候如何避免掉入“核心竞争力陷阱”？企业应该搭建一个怎样的组织架构才能助力企业的转型战略？《商学院》杂志记者采访了长江商学院战略学教授石维磊。

01

数字化转型谨防“核心竞争力陷阱”

在当今数字化时代的浪潮中，企业数字化转型已不是一种选择，而是关乎生存与发展的必由之路。

从外部环境来看，市场竞争格局正被数字化深刻重塑。新兴的数字化企业以指数级增长的态势冲击着各个行业，它们往往是具有数字化原生优势的企业，利用数字技术从根本上改变了行业的竞争规则，这使得传统的竞争边界变得模糊；对企业内部而言，云计算、大数据、人工智能、物联网等新技术的飞速发展，使得企业能挖掘有价值的信息，用于优化决策，让企业资源得到更合理的配置。

“数字化不是简单地把商品或者服务搬到网上。”石维磊说，“数字化是重构公司整体的结构流程、商业模式甚至组织形态，从而建立一个让公司的固定资产、流动资产以及数字资产有机结合共同创造价值的新生态。数字化转型是企业内部资源整合与优化的关键路径。”

从公司战略和竞争战略视角，石维磊认为，数字化为公司战略调整决策提供了更好的数据依据。而所谓公司战略，就是公司怎么选择方向或者竞争赛道。竞争策略则是在这个方向或者赛道上差异化竞争的手段。

过去，企业在进行战略调整时，通常是进行一些市场调研，或者凭个人的经验和感知做决策。而数字化能带来及时的反馈，助力企业决策者科学决策。例如，企业可以借助大数据和人工智能技术，收集大量关于消费者的线上行为数据并分析了解消费者需求变化趋势，从而提供更优质的产品和服务，甚至由此展开创新业务和发现新的增长空间。这不仅是满足当下市场的需求，更是一种前瞻性的战略布局。

石维磊提醒，数字化转型压力最大的是那些在实体行业做得更大的、更好的企业，它们在企业数字化转型过程中反而更容易掉入“核心竞争力陷阱”。

“核心竞争力陷阱”是指企业过度依赖自身已有的核心竞争力，而忽视了外部环境的变化、新的市场机会以及竞争对手的创新，最终导致企业发展受到限制甚至走向衰落的一种现象。这种“陷阱”使得企业在动态变化的市场环境中，由于固步自封而难以适应新的竞争格局。

对于拥有“核心竞争力”的企业来说，其资源、文化、人才、利润来源等核心要素都围绕这个“核心竞争力”展开，一定程度上致使围绕数字化转型的相关工作难以展开。因此，从长期来看，企业过往的成功与光环可能会变成企业的“负累”和“陷阱”。石维磊认为，一个优秀的领导者，一定是在其企业最耀眼的时刻，去主动思考未来的变化。

对企业而言，掉入“核心竞争力陷阱”的原因有很多：对原有路径的依赖、对市场和技术变化的忽视、缺乏创新意识和灵活性等都可能成为掉入陷阱的因素。简单来说，可以有以下应对措施：第一，通过建立有效的市场分析机制持续关注外部环境变化；第二，企业内部营造鼓励创新的氛围，培养创新文化和能力，比如像谷歌公司的“20%时间”政策，允许员工有一定的自由时间用于个人感兴趣的创新项目，这一举措激发了员工的创造力，催生了许多成功的产品和服务；第三，通过多元化经营转型或对核心竞争力进行动态调整来躲开“陷阱”。

其实，这些应对措施的核心依旧指向“转型”。石维磊强调，企业的数字化转型不是最终目的，事实上，数字化转型是没有终点的，是不断跟随环境进行变化的，转型的目标是要形成一个有序的、系统的转化能力。

02

用“二元组织”破题

显然，当数字化转型成为企业必答题时，组织架构的调整就变得非常重要，因为组织架构与企业战略相辅相成。

美国战略管理大师艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）提出了战略与组织架构互为联动的概念：仅仅战略动、组织不动，信息传导和数字化落地势必形成上下脱节、管理真空，无法有效支撑战略愿景。推动企业数字化转型的有效组织结构取决于企业的战略目标、业务模式、技术路线在转型过程中的关系，最终目标都是为了将数字化的文化、业务、技术等有机结合在一起，成为新组织的一环。

数字化转型促使企业对业务流程进行重新审视和重塑。在传统的组织架构下，业务流程往往是线性的、部门分割的，信息在各部门之间传递缓慢且容易失真。数字化转型背景下，要求组织变得敏捷，而很多数字化工具也能实现信息的实时共享和业务流程的自动化，这使得传统层级之间的沟通壁垒逐渐消失，组织架构开始向扁平化发展，从而提高了决策和执行的效率。

石维磊介绍了一种比较新的组织架构——二元组织（structural ambidexterity），它同时包含两种不同的组织结构或管理模式，以应对不同类型的创新和业务需求。通常是将传统的、以稳定性为导向的组织结构与另一种更具灵活性、创新性的组织结构相结合。

石维磊表示，企业在战略转型和探索过程中，需要利用（exploitation）和探索（exploration）同时进行。“利用”就是如何把现有资源发挥到极致，“探索”就是创新，去探索未知。但这两件事对资源的分配逻辑是有一定冲突的，所以需要建立二元组织。

相对而言，二元组织能够在保证企业现有业务稳定运行的基础上，积极开展创新探索，找到企业新的增长点。在二元组织的模式下，传统的业务部门可以按照既定的流程和标准高效地生产、销售产品或服务，为企业提供稳定的收入来源。而创新部门则可以专注于新技术、新业务的开发，为企业的未来发展寻找新的增长点。

石维磊向记者分享了通用电气（GE）的实践案例。2018年，GE数字平台驱动的收入达12亿美元，同比增长49%。为此，GE付出了巨大的努力。众所周知，GE是典型的传统大型制造公司，强调工程师文化和产品的生命周期要长，通常一个产品开发出来后，能卖好几十年。但以数字化为基础逻辑的平台以用户为中心，强调敏捷开发、灵活应对市场、产品快速迭代。显然，这是两种不同的思维逻辑。

为推动转型，GE设立了CDO（Chief Digital Officer，首席数据官），并由公司CEO直接招聘。CDO和原有的CIO（首席信息官）平行，直接向CEO汇报。CDO和CIO职责不同，CDO“对外”面向客户负责GE数据工作，CIO“对内”负责公司内部IT系统架构的实施。CIO在GE美国波士顿GE总部，CDO的总部则设在了创新文化活跃的硅谷。GE通过用地理位置上的区隔，让GE数据和GE成为两个相对独立的组织，也让流程、文化、决策等都分开。

同时，GE旗下各业务板块分别设立自己的CDO，各业务的CDO向本业务的CEO和总部CDO汇报。 当他们有问题无法解决的时候，总部CEO、CDO和各业务板块的CEO、CDO一起开会沟通解决。

值得一提的是，各业务模块的CDO并非由总部或者业务板块的HR招聘的，而是由硅谷总部的CDO直接在硅谷招聘。从人员的配置和资源支持上，GE给到这个新组织更大的空间。

当然，对于大企业来说，有足够的资源支撑它建立二元组织去培养组织转型的能力。资源不多的中小型公司怎么做呢？石维磊的建议是可以采用时间二元性（temporal ambidexterity）的方式逐步推进二元组织，比如今年80%的时间、资源和精力放在传统业务上，明年调整为60%，后年40%，以此类推来实现转型。

03

激活组织与个体

在企业数字化转型、组织架构调整的进程中，激活组织与个体是关键。

第一，企业一把手要带头转变心智模式和行为方式，这需要有一个适配的思维方式。这种思维方式包括数据意识、开放合作意识、创新意识等。

第二，评估战略目标，而非利润目标，并做到及时激励。企业在转型的时候，需要给新组织及其中的员工更大的空间。仍以GE为例，为了让新组织可以更好地成长，GE只为GE数据设立季度营收指标，不设立利润指标。公司认为，利润指标会干扰一些相对冒险的决策，也会阻碍对数字产品的投资。另外，激励政策也十分重要，GE为GE数据设立了双向激励政策：只要是GE传统业务为数据业务获得的营收，就同时计入传统业务和GE数据的业绩，反之亦然，以此激发两个组织的活力以及彼此间的合作创新。

第三，鼓励“二元组织”间员工的沟通。二元组织需要兼顾探索新机会和利用现有资源这两个战略方向，沟通是实现这一平衡的关键。比如，传统业务部门在利用现有资源方面积累了丰富的经验和数据，相关信息可以传递给创新部门，为他们在探索新业务或新技术时提供参考，避免重复劳动或走弯路；同样，创新部门在探索过程中的新发现和新思路也可以通过沟通让传统业务部门了解，以实现创新成果的快速转化。因此，石维磊建议企业要把数据打通，不要让数据成为孤岛。同时，二元组织内部也存在文化的差异，在传统业务部门，员工习惯遵循既定的规则和流程，对风险较为敏感，而创新部门则鼓励突破常规，容忍失败。因此，沟通可以促进两种文化之间的相互理解和尊重，使员工能够接受和适应这种文化差异，减少内耗。

石维磊认为，定期组织跨部门例会是促进二元组织沟通的重要方式，或者是基于项目的跨部门会议。除了正式的沟通，还可以推进一些非正式的沟通，例如，通过组织团建活动将传统业务部门和创新部门的员工聚在一起，通过非工作场景的互动，增进彼此间的了解和信任。还可以设计共享的工作空间，打破部门之间的物理隔离，比如在办公区域设置联合办公区，让传统业务部门和创新部门的部分员工在同一空间工作，方便他们随时交流想法和经验等。在石维磊看来，评估员工对组织转型的过程是不是满意，也是管理者评估企业转型很重要的指标。

第四，激活个体。石维磊分享了这样一个企业实践：某餐饮连锁企业A，现在正在推行一种二元组织形态的变革方式，核心目标还是激活个体，发现新增长点并建设合理的人才梯队。A公司大区经理的主线工作是负责自己管辖范围内门店的业务，这相当于前面提到的“利用”部分，同时，A公司允许大区经理这个职级的员工以自己的方式开一家餐饮门店，经营的品类最好跟A公司主营的品类有差异化，A公司则会进行一定比例的投资，该大区经理身兼两职，他的管理经验、相关的供应商则可以共享。可想而知，这位大区经理的工作热情会异常高涨，如果他的餐饮门店发展向好并且精力不能顾及，那么他可以离职专心做自己的门店，A公司的投资也不会撤，某种意义上说，大区经理的餐饮店成为A公司的“试验田”，帮它发现了新的增长点。

A公司强调家文化，因此无论是店长还是大区经理，都是从基层的店员成长起来的。但当门店扩张到一定程度没有更多新店时，激励员工成长的空间会被压缩。而鼓励大区经理自己创业，也让大家看到了另一种上升空间——好好干能当老板。同时，当这位大区经理全身心投入自己生意的时候，也就为其他人腾出了成长空间，可谓一举多得。

总之，企业数字化转型和组织架构的调整不能一蹴而就，它是一个动态变化的过程，需要管理者极高的智慧和前瞻的眼光，在不断调整中，锻炼组织应对变化的能力，形成自己的方法论。

来源 | 《商学院》杂志2024年12月刊