1、传统的特质理论认为：领导具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。
2、特质理论的不足：
（1）忽视了下属的需要。
（2）没有指明各种特质之间的相对重要性 。
（3）忽视了情境因素。
（3）没有区分原因和结果。
交易型领导
强调个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。
1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就。
2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动。
3、差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行干涉。
4、放任：放弃责任，避免做出决策。
变革型领导
通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。变革型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。
1、魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任。
2、激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图。
3、智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题。
4、个性化关注：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和提出建议。
追随者
表现出对领导的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导的关系中获得自尊。
领导特质
自信、印象管理技能、社会敏感性和共情
特征
道德特征（积极）
非道德特征（消极）
使用权力为他人服务 使追随者的需要和志向与愿景相结合 从危机中思考和学习 激励下属独立思考 双向沟通 培训、指导并且支持下属，与他人分享用 内在道德标准行事
为个人利益使用权力 提升自己的个人愿景 指责或批评相反的观点 要求自己的决定被无条件接受 单向沟通 对追随者的需要感觉迟钝遵循外在道德标准
（1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
（2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
（3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。
（4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。
两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量：
（1）下属控制范围之外的环境因素：如工作结构、正式权力系统、工作团队等。
（2）下属的个人特征：如经验、能力、内—外控等。
1、观点：团队绩效的高低取决于领导风格与情境因素之间是否匹配。
2、情境性的因素可以分为三个维度∶
①领导与下属的关系：指下属对领导信任、信赖和尊重的程度。
②工作结构：指工作程序化、规范化的程度。
③职权：指领导在甄选、培训、激励、处分等人事工作方面有多大的影响力和权力。
3、费德勒的模型表明：在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导的结构和控制则可以解决这一问题。
1、LMX 理论认为：
(1)团体中领导与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分成"圈里人"和"圈外人"两个类别。对于同一个领导而言，属于"圈里人"的下属与领导打交道时，比"圈外人"困难少，能够感觉到领导对他们的关心。领导也倾向于对"圈里人"投入比"圈外人"更多的时间、感情，很少采用正式领导权威。有研究报告指出，工作中"圈里人"比"圈外人"更具有工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估水平也更高。
(2)这种交换过程是一个互惠的过程。
1、魅力型领导的道德特征，不包括（ ）
A、提升自己的个人愿景
B、从危机中思考和学习
C、使用权利为他人服务
D、激励下属独立思考
2、关于领导—成员交换理论的说法，错误的是（ ）
A、领导——成员交换是一个互惠的过程
B、“圈里人”通常比“圈外人”更具有工作责任感